Archivo por meses: Febrero 2011

Balance de las empresas del IBEX35 y el flautista de Hamelín

Las empresas del IBEX 35 no se pueden quejar. En plena crisis, el resultado del ejercicio 2010 ha sido brillante, después de dos años consecutivos de bajadas de beneficios,  han ganado 51.110 millones de euros, un 21,5% más que en 2009. Entre ellas: Telefónica 10.167 millones (un 30,8% más), Repsol 4.693 millones (un 200% más), Endesa 4.129 millones (20,4% más), Iberdrola 2.870 millones (1,6% más), Criteria 1.823 millones (38,5% más), etcétera.

Con estas cifras, desde un punto de vista neutro y descontextualizado, los directivos de las empresas del IBEX 35,  se han merecido la elevación de su remuneración un 19,14% el pasado año, 189,6 millones de euros. Más aún, hace aproximadamente un año, como si se tratase del cuento del flautista de Hamelín, intentaron alejar la crisis que, como los roedores, devoraba, insaciable, las riquezas del país.

Su flautista, la Fundación Confianza, un organismo que agrupa a un selecto grupo de las grandes empresas, promovió, hace un año, la campaña publicitaria estoloarreglamosentretodos.org, con un alto componente de optimismo narcotizante “buenrollito” cuyo objetivo pretendía “elevar” la moral de los ciudadanos.  Con un presupuesto de 4 millones de euros y la participación de una serie  personajes mediáticos y no mediáticos que, en clips de vídeos, se nos mostraban como vidas ejemplares del emprendimiento y que “escribían”  la letra de la melodía: Queremos arreglar esto, y lo queremos arreglar nosotros. Porque si no lo arreglamos nosotros, ¿quién lo va a hacer?, ¿Qué puedes hacer tú? Propón ideas para arreglar esto.

Transcurrido un año y acompañados por la maravillosa melodía “estoloarreglamosentretodos”: el paro subió en más de 370 mil personas en 2010 y su tasa escaló hasta el 20,3 % la más alta desde 1997; se rebajó en un 5% de media el salario de los empleados públicos; el salario medio de los trabajadores por cuenta ajena ha perdido poder adquisitivo; se han reducido los costes del despido con la reforma laboral; los ingresos de los futuros jubilados tendrán una merma de un 20% de media con la reforma de pensiones; si la cosa iba de emprendeduría en el 2010 58 mil autónomos menos,  casi 300 mil desde el inicio de la crisis; desde diciembre de 2007 han cerrado a un total de 125.421 empresas, lo que supone que casi el 10% del tejido empresarial; los autónomos y las PYMEs, el gran tejido empresarial del país y creador de puestos de trabajo, sigue estando ahogados por la falta de crédito, etcétera.

Ellos han ganado más de 51 mil millones de euros. Sin embargo, el 80% de las empresas del IBEX 35 tienen presencia de manera directa en paraísos fiscales a través de sociedades participadas y aunque el tipo nominal del impuesto de sociedades es del 30% para grandes empresas, debido a las exenciones y deducciones de las que se benefician, en la práctica el tipo efectivo no supera el 10% de media sobre los beneficios. Eso sí, ellos se han incrementado sus retribuciones casi un 20% de media.

Lo único cierto es que ellos no han hecho nada por el bien común, todo lo contrario. Y como en el final del cuento del flautista: “sólo quedaron sus opulentos habitantes y sus bien repletos graneros y bien provistas despensas, protegidas por sus sólidas murallas y un inmenso manto de silencio y tristeza”.

El creador como ciudadano, el ciudadano como creador

Llevamos 7 años con el PSOE en el Gobierno  y el balance de su política cultural no es nada alentador, en mi opinión:

  • Han sido años en los que los nuevos talentos se mueven en los límites de la supervivencia de su arte.
  • La mercantilización ha multiplicado hasta extremos insoportables la sensación de que lo que no vende no es bueno.
  • Se ha propiciado una estandarización unidireccional y partidista de la oferta cultural de la mano del proceso de concentración que viven las industrias editoriales, cinematográficas y musicales.
  • Se excluye de los espacios para la cultura a los jóvenes creadores inquietos, a los colectivos diferentes, a las redes pluralistas de creadores.
  • No hay programación consistente, ni política de creación y formación de públicos.
  • El clientelismo y el sectarismo son los criterios que rigen la asignación de los presupuestos culturales.
  • Se muestra una absoluta pasividad ante la diversidad cultural histórica de nuestro país y la propiciada más recientemente por la inmigración de culturas distintas.

Lo lamentable es que cada uno de estos puntos del diagnóstico se corresponden, sin quitar ni poner una coma con el diagnóstico que el PSOE realizó en su Programa electoral elecciones generales 2004 sobre los años de gobierno del Partido Popular que, según los redactores del programa electoral, habían demostrado, pública y repetidamente un desprecio por la Cultura.

Uno de sus lemas programáticos fue: “El creador como ciudadano, el ciudadano como creador” y puso el énfasis en que “la  sociedad española y sus poderes públicos no se pueden permitir quedarse al margen de la revolución que las Tecnologías de la Información y la Comunicación suponen: la apuesta por la sociedad del conocimiento tiene un carácter no meramente tecnológico, sino social, cultural e incluso político en el sentido tradicional del término, referido éste a la comunidad”.

Para ello, el PSOE nos proponía “el momento de repensar modelos de gestión pública que administren con inteligencia la avalancha de información, y sean capaces de hacer que ésta se transforme en conocimiento de todos y para todos, porque permitan el acceso cualitativo a los nuevos lenguajes y actitudes”.

Tres personas han pasado por el Ministerio: Carmen Calvo con su polémico Plan Integral para la Disminución y la Eliminación de las Actividades Vulneradoras de la Propiedad Intelectual; César Antonio Molina que se cubrió de gloria con su famosa frase de “con los piratas (refiriéndose a los que descargan contenidos de la Red), como con los terroristas, no hay nada de qué hablar“; y González-Sinde cuya actividad se ha centrado en el desarrollo y la aprobación de su ya famosa Ley Sinde. Tres máximos responsables de la política integral de la Cultura de nuestro país cuyas actividades han estado centrada en criminalizar, por activa y por pasiva, a los ciudadanos internautas.

El único legado que nos va a dejar el PSOE es la Ley Sinde, una fractura entre una importante parte del sector profesional de la cultura y los ciudadanos que utilizan el potencial de la Red para acceder a ella.

Una Ley cuya esencia, sin entrar en el entramado de  los matices jurídicos y al margen de la justificación de que lo único que se persigue con dicha ley es poder acelerar el cierre de webs de descargas ilegales, se fundamenta en una defensa a ultranza del principio de la propiedad intelectual, los derechos de autor y la mercantilización a ultranza de la cultura. Es decir, los dos sacrosantos principios del capitalismo neoliberal: propiedad privada y la cultura para quien pueda pagársela.

Una Ley hecha a medida de los intereses de los Oligopolios del Mainstream,  es decir, productores de obras de carácter excesivamente comercial poco innovadoras o artísticas. Una Ley al servicio de los 6 estudios de cines y las 4 compañías discográficas estadounidenses que dominan el mercado internacional de la producción y distribución de del cine y la música.

Si realmente querían potenciar “el creador como ciudadano, el ciudadano como creador”, podían haberse fijado y potenciado modelos nacidos con la Red para el desarrollo de una cultura compartida, como el Creative Commons, que permiten a la gente expresarse por sí misma y tomar el control de sus propios impulsos creativos.

El PSOE en su Programa electoral del 2004, desarrolló un storytelling lleno de promesas para un mundo mejor. Nos desgranó un mundo imaginario más justo y mejor, muchos jóvenes le dijeron a Zapatero: “no nos falles”, hoy muchos jóvenes están diciendo “no te voy a votar”. El PSOE en vez de defender la gratuidad de la cultura contra el mercado, se ha centrado a proteger las rentas actuales del sector de los medias sin que tengan la necesidad de transformarse y aportar nuevos servicios a sus clientes, protegiendo, asimismo, los privilegios de los proveedores de acceso. Como dijo Jacques Attali, en su denuncia de la Ley Hadopi en Francia, “es escandaloso porque, por una vez que se le podía dar algo gratuito a los jóvenes, las primeras víctimas de la crisis, se prefiere engrasar a los Majors de la música y del cine, que se han convertido, cínicamente y conscientemente, en los primeros parásitos de la cultura”.

Iniciándose el siglo XXI ningún Ministerio de Cultura ha conseguido situar en el centro de sus decisiones a los ciudadanos. La Administración Pública de la cultura sigue centrada en sí misma y en el mundo que rodea directamente a las artes -artistas, obras, museos, productos, servicios, campañas, fastos a “bombo y platillo”-, pero los ciudadanos quedan fuera o son tratados sin más como consumidores, en definitiva sólo como publico”.  Esto nos contaban en el Programa electoral, han transcurrido 7 años y los ciudadanos siguen siendo tratados sin más como consumidores, en definitiva sólo como publico ¡Que gran oportunidad perdida!

Emprender y elaborar planes de negocio en mercados complejos

En mi opinión si analizamos, a toro pasado, los procesos y sus dinámicas en los intentos de puesta en marcha de una empresa y las que se logran consolidar más allá de un proyecto inicial, creo que nos podríamos encontrar con casi tantos modelos como emprendedores que se embarcaron en la aventura. A pesar de esta realidad, en la mayoría de los cursos para emprendimiento se sigue aplicando, más o menos, un modelo predeterminado para diseñar la creación de una empresa con una estructura estándar: tener una idea, hacer un estudio de mercado, elaborar un plan de negocio, buscar financiación/inversores y poner en marcha la empresa.

Eso sí, el plan de negocio (Business Plan) para que sea riguroso y contundente tiene que contemplar los siguientes puntos: resumen ejecutivo;  descripción del producto y valor distintivo; mercado potencial; competencia modelo de negocio y plan financiero;  equipo directivo y organización; estado de desarrollo y plan de implantación;  alianzas estratégicas;  estrategia de marketing y ventas; y principales riesgos y estrategias de salida. Por supuesto, hay que poner mucho énfasis en las proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven y con previsiones de 3 a 5 años, ya que el plan de negocio es la herramienta para convencer a inversores. Pero la realidad es otra, la gran mayoría de los planes de negocio no superan el primer contacto con un cliente tal como explica el especialista en start-up Steve Blank.

Todo esto pasa porque nuestro mundo es complejo y tendemos a intentar atrapar y encorsetar la realidad en un patrón común, en este caso la creación de una empresa en un documento denominado “Business Plan”.  Sin embargo, también existen propuestas que nos permiten otros enfoques más acordes con la complejidad de nuestro mundo como el caso de Alexander Osterwalder, un consultor especializado en modelos de negocio e innovación y autor de Business Models Generation nos propone una reflexión de cómo enfocar los modelos de creación de empresas en esta primera etapa del siglo XXI.

En su reflexión, de acuerdo con su ponencia en la Lift Conference,  se pregunta ¿Qué hay de común entre la concepción de un nuevo modelo de automóvil y la creación de una empresa? a simple vista la respuesta es: casi nada o nada. Sin embargo, para Osterwalder en los procesos de diseño de los automóviles nos encontramos con una estructura en etapas que se podrían aprovechar de forma efectiva para estructurar la concepción de una nueva empresa.

En efecto, en el diseño de un nuevo automóvil, se empieza con muchos bocetos (sketching) antes de empezar con el desarrollo de prototipos para entender cómo los diferentes elementos funcionan integrados, cómo podemos ensamblarlos de forma optima, etc. Se hacen simulaciones,  pruebas de colisiones. Se modifican los diseños antes de fabricar el vehículo, al prototipo se le somete a pruebas en un contexto real para evaluar su comportamiento y ajustar las configuraciones. En definitiva, antes de lanzar al mercado el nuevo vehículo, es decir, antes de fabricarlo, se realiza un número elevado de simulaciones y pruebas para garantizar su éxito. De este proceso de concepción y diseño de un nuevo automóvil, podemos extraer una serie de lecciones interesantes para aplicarlo a la concepción y diseño de nuevos modelos de negocio. Es la tesis Osterwalder para su propuesta de un nuevo enfoque en los planes de negocio.

Un nuevo enfoque que empieza con un par de preguntas que son la clave: ¿Cuántos han validado su modelo de empresa en el mundo real antes de empezar? ¿Podemos formular modelos de empresas de la misma manera que concebimos un automóvil?

Según Osterwalder, podemos desarrollar un método para describir y concebir un modelo de empresa más próximo a la complejidad de la realidad que nos rodea. Su propuesta se articula en una matriz de 9 bloques (moléculas), el Business Model Canvas, que se imbrican los unos en los otros y que requieren respuestas a preguntas del tipo: ¿Quiénes son los consumidores a los dirigimos nuestro productos o servicios?, ¿Cuál es el valor de nuestra propuesta? ¿Cómo atenderemos a nuestros clientes? ¿Qué tipo de relación estableceré con los consumidores? ¿Cómo las personas gastarán su dinero? ¿Cómo llegaremos a las fuentes de ingresos? ¿Cuáles serán mis actividades claves? ¿Quiénes serán mis socios? ¿Cuáles serán los costes de mi estructura?… y otras tantas como sean necesarias para describir y acotar un modelo de negocio que sea tangible.

Business Model Canvas

Osterwalder, pone como ejemplo el caso del fundador de SunEdison, Jigar Shah, que llegó a la conclusión que la gente no compraría sus paneles solares, ya que consideraban que eran caros. Por lo tanto, Sun Edison decidió asumir el coste de las instalaciones a cambio de la compra de la energía durante 10 años. En siete años, Sun Edison se ha convertido en el mayor productor de energía solar en los Estados Unidos con una importante presencia mundial. Para Osterwalder, en el caso de Sun Edison, la propuesta consistió en modificar el prototipo de la oferta, incluido el modelo económico. Por tanto, para encontrar nuevos modelos de empresas, debemos concebirlos en su totalidad y realizar diversos prototipos con modelos económicos diferentes y plantearse siempre nuevas cuestiones, por ejemplo, ¿Qué pasa si mi producto lo ofrezco gratuitamente?, porque una de las premisas es que cada tecnología, cada oferta de productos y servicios, puede ir acompañada de  diferentes modelos económicos y se deben estudiar, o exprimirlos, todos para ir más allá de la primera idea.

Además, se deben probar los modelos de negocio, incluso después de las simulaciones. Porque es aquí donde a menudo los planes de negocio se equivocan al estimar, por ejemplo, una media de ingresos que en el papel o en la hoja de cálculo puede quedar bien, pero que requiere salir a la calle y hablar con los potenciales consumidores para calibrar el potencial real de ventas. Algo que hoy en día es más fácil de hacer gracias a la Red y los medios sociales.

Concluyendo, según Osterwalder el emprendedor debe realizar un enfoque sistemático, yo diría sistémico, y aprender a jugar con las diferentes alternativas y asumir riesgos con ellas, en fin, probar las diferentes hipótesis para ver aquello que realmente puede funcionar. Os dejo la presentación.

Alexander Osterwalder Lift11 Presentación

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