Los propios funcionarios pueden asumir la transformación de los servicios públicos

SILK_01Cuando una administración pública se plantea la mejora o la transformación de algún servicio público, lo habitual es recurrir a una empresa externa para que realice una consultoría. Y, en general, el proceso de análisis y diseño lo realiza un equipo de consultores apoyados en sus herramientas metodológicas basadas en unos patrones generales contrastados por experiencias anteriores. Durante el proceso de análisis, los  funcionarios y los empleados públicos se convierten en sujetos en observación mediante entrevistas y cuestionarios, la mayoría tratados de forma individual. El resultado final de la consultoría es una propuesta de mejora o transformación, realizada por unos “expertos” externos, donde se han optimizado determinados flujos de los procedimientos; donde se han planteado algunas propuestas organizativas acompañadas de recomendaciones y planes para realizar una gestión del cambio; y, por supuesto, donde se propone una formación específica para que el personal de la organización pueda adaptarse al nuevo diseño.

Todos los que hemos tenido alguna relación con las AA.PP. en el campo de la consultoría, sabemos que un importante número de propuestas de mejoras y transformación de servicios públicos han quedado en papel mojado. En general, porque ha sido difícil de implantar al no contar con la colaboración de los funcionarios o porque, viendo las implicaciones en la organización, los responsables políticos o los gestores han preferido sumir el dossier en el eterno sueño que propicia las profundidades de los cajones de una mesa en espera de tiempos mejores. Eso sí, siempre queda un excelente y bien diseñado power point que, como es habitual, lo aguanta todo.

Pero, ¿Qué pasa cuando alguien plantea que sean los propios funcionarios y empleados públicos los que analicen su actividad, en equipo, colaborando en un proceso de rediseño para la mejora o transformación de un servicio público? Pasa lo que tiene que pasar si el planteamiento es el adecuado: las personas se involucran porque dejan de ser sujetos en observación, se sienten participes de un proyecto y ponen en valor toda su capacidad generando una fuerza transformadora.

Es el caso del Consejo del Condado de Kent –Inglaterra-, en su programa para la innovación de los Gateway, una especie de centros de servicios públicos que reagrupan diferentes organismos –impuestos, servicios de empleo, estado civil, etc.-, que a través del SILKSocial Innovation Lab for Kent– , encargó a la consultora Engine Design el desarrollo de un método para reorganizar los Gateway .  Los responsables del Condado habían detectado que si bien los servicios de los diferentes organismos se habían concentrado en un mismo espacio, la comunicación entre ellos era escasa y, por tanto, el recorrido de los usuarios era complejo y frustrante en la maraña de la oferta de servicios.

¿Cuál ha sido el método propuesto por Engine Design? Básicamente implicar a los funcionarios en todo el proceso, convertirlos en los agentes activos de la consultoría. En la experiencia piloto, un equipo de una docena de funcionarios de los servicios públicos que asumieron el rol de los usuarios –ponerse en la piel del cliente- establecieron fichas de individuos ficticios basadas en casos reales con necesidades reales y, durante 6 meses se dedicaron a analizar su recorrido e interacción con los distintos servicios de la oficina, detallando las interacciones con la administración y proponiendo mejoras. Todo el proceso se fue documentando de forma simple, muy gráfico, a través de numerosos talleres de trabajo colaborativos.

Según los promotores del SILK  -véase el video-, la experiencia ha tenido un impacto real sobre los centros públicos donde se han desarrollado los talleres.  Hasta el momento, el proyecto ha servido para demostrar, en la práctica, el potencial del método y, lo importante, el objetivo no es generalizar las conclusiones de los talleres en todos los centros, sino dotarse de los medios para que el método se pueda aplicar en el resto de las oficinas y que sean los propios funcionarios, de cada centro, los agentes de los procesos de transformación de los servicios que están prestando.

Interesante el método de la consultora Engine Design, que aplica el principio de Mao Zedong de “No des el pescado, enseña a pescar”.

7 pensamientos en “Los propios funcionarios pueden asumir la transformación de los servicios públicos

  1. Nacho Muñoz

    Es una forma de hacer consultoría que podría acercarse al que algunos han decidido denominar “artesana” y supone la transformación del propio modelo de hacer el trabajo, con estrategias que funcionen y no con herramientas y recursos “industriales” que, como dices, lo aguanta todo, aunque no logra los resultados que se esperan.
    Un saludo,
    Nacho Muñoz

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    1. JLP Autor

      Cierto, más cerca de la consultoría “artesana” que la “industrializada”, pero sobre todo lo que me parece más transformador-más revolucionario- es que el rol de los “consultores expertos” lo asumen los propios funcionarios y lo único que hace la consultora externa es aportar el método con las guías y patrones para que puedan realizar su trabajo con una cierta metodología.

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  2. Yoriento

    En realidad las metodología siempre son industriales, al menos las básicas, en el sentido de que son herramientas que pueden ser aplicables en muchos contextos y su aplicación también puede ser escalable.

    Lo artesano realmente consiste en adaptarlas a cada situación y problema. Justamente esta propuesta de ponerse en el lugar de los clientes para mejorar la intento aplicar en todos los centros y proyectos en los que he colaborado, también desde dentro 🙂

    He tuiteado el articulo. ¿Para cuando te vienes a Twitter? 🙂

    http://twitter.com/Yoriento/statuses/2208230819

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    1. JLP Autor

      Cierto, las metodologías, en general son industriales, pero no las soluciones y más de un consultor se apoya en la industrialización de las soluciones

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  3. Jaime izquierdo

    Hola José,

    Doy por hecho que el número de propuestas que quedan en papel mojado después del paso de los consultores debe ser más o menos el mismo en las AAPP que en las empresas privadas, ¿no? (si no fuera así, también sería caso de análisis).

    También doy por hecho que la implicación de los sujetos siempre ha sido y es un facilitador del éxito de las iniciativas.

    Pero si tu afirmación fuera cierta, ¿a qué han esperado y siguen esperando los millones de funcionarios que pagamos de nuestros bolsillos a actuar de ‘consultores expertos’ y ofrecernos a los ciudadanos la mínima rentabilidad exigible en forma de mejora en la calidad de los servicios públicos? A lo mejor algunos tendríamos razones para replantearnos la malísima imagen que tenemos de ellos (generalizando, evidentemente; como siempre, hay magníficas excepciones).

    Así que no estoy de acuerdo con tu afirmación. Si en general es difícil tener la visión de los problemas desde dentro (no sólo en las administraciones, en cualquier ámbito), más difícil es aún tener la capacidad para resolverlos. Y en el mejor de los casos, es decir, suponiendo que existe voluntad de escuchar para resolver, los consultores siguen siendo necesarios para aplicar el método.

    En lo que sí estoy de acuerdo y en línea con los comentarios anteriores es en la necesidad de que los consultores tengan capacidad de adaptación al entorno. Doy un gran valor a los consultores que tienen flexibilidad de actitud y de recursos para adaptar el método a cada circunstancia para optimizar el rendimiento. Si a esto lo llamamos consultoría artesana, pues bienvenida sea 🙂

    Muchas gracias por la oportunidad de comentar y un saludo muy cordial,

    Jaime

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    1. JLP Autor

      Jaime,

      Ante todo, muchas gracias por tus observaciones. Aunque no tengo datos contrastados, mi impresión en base a mi experiencia es que el número de consultorías “tradicionales” de gestión del cambio que pasan a mejor sueño es superior en las AA.PP que en las empresas privadas. Por varios motivos, el principal: los objetivos de la Dirección, en el caso de las AA.PP. mediatizados siempre por el cortoplacismo de la política.

      Fijate que en proceso de la redefinición del proceso en el SILK ha estado una consultora detrás que ha aplicado un método diferente: convertir a los propios funcionarios en consultores involucrándolos y haciéndoles coparticipes de los análisis, diagnósticos y soluciones. Es un cambio de enfoque radical. No se trata de aplicar el “libro gordo de petete” como aplica más de una consultora de renombre.

      En cerca de 30 años lidiando con las AA.PP he tenido la oportunidad de conocer a muchos funcionarios y como en la viña del señor, la fauna y la flora es variada. Pero me permito afirmar que hay un número significativo que les gustaría ser “dueños y señor” de su trabajo y no languidecer en la rutina diaria. En cierta medida, el que no se muevan es por falta de voluntad de muchos responsables políticos, cargos de confianza y directores de servicios que son lo que marcan el ritmo y ejercen la autoridad.

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  4. David R. Jordan

    Me suena bastante lo que comentas sobre las propuestas de consultoras “expertas” que terminan en papel mojado, pasando a estar eternamente con Morfeo en el cajón de quién sabe qué cargo público, sin ni siquiera ser comunicadas a las personas de la organización que colaboraron con la consultora. Desgraciadamente aún hay quienes no se dan cuenta de que las recetas “industriales” no sirven si no vienen bien adaptadas.
    Por mi experiencia desde dentro, como receptor de los servicios de la consultoría externa (industrial), sé que no ayuda que te den la comida pasada por el pasapuré; ¿qué sucede cuando a un niño le das las cosas “mascadas”? que no aprende a hacer las cosas por sí mismo, ¿no? Pues en la Administración, lo mismo. Por favor, consultores: enseñadnos, guiadnos, motivadnos, pero no nos deis el trabajo hecho!!
    Me ha gustado tu observación del último párrafo de respuesta a Jaime. A mí me cabrea mucho ver cómo algunos compañeros terminan cayendo en la desmotivación y rutina por la falta de voluntad de los responsables. Y me temo que este es quizás uno de los principios por los que las soluciones “industriales” no sirven en la Administración: ¿puede una consultora (industrial) concebir que la dirección sea la que no quiere cambiar, la que no tiene voluntad suficiente?

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