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Emprender y elaborar planes de negocio en mercados complejos

En mi opinión si analizamos, a toro pasado, los procesos y sus dinámicas en los intentos de puesta en marcha de una empresa y las que se logran consolidar más allá de un proyecto inicial, creo que nos podríamos encontrar con casi tantos modelos como emprendedores que se embarcaron en la aventura. A pesar de esta realidad, en la mayoría de los cursos para emprendimiento se sigue aplicando, más o menos, un modelo predeterminado para diseñar la creación de una empresa con una estructura estándar: tener una idea, hacer un estudio de mercado, elaborar un plan de negocio, buscar financiación/inversores y poner en marcha la empresa.

Eso sí, el plan de negocio (Business Plan) para que sea riguroso y contundente tiene que contemplar los siguientes puntos: resumen ejecutivo;  descripción del producto y valor distintivo; mercado potencial; competencia modelo de negocio y plan financiero;  equipo directivo y organización; estado de desarrollo y plan de implantación;  alianzas estratégicas;  estrategia de marketing y ventas; y principales riesgos y estrategias de salida. Por supuesto, hay que poner mucho énfasis en las proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven y con previsiones de 3 a 5 años, ya que el plan de negocio es la herramienta para convencer a inversores. Pero la realidad es otra, la gran mayoría de los planes de negocio no superan el primer contacto con un cliente tal como explica el especialista en start-up Steve Blank.

Todo esto pasa porque nuestro mundo es complejo y tendemos a intentar atrapar y encorsetar la realidad en un patrón común, en este caso la creación de una empresa en un documento denominado “Business Plan”.  Sin embargo, también existen propuestas que nos permiten otros enfoques más acordes con la complejidad de nuestro mundo como el caso de Alexander Osterwalder, un consultor especializado en modelos de negocio e innovación y autor de Business Models Generation nos propone una reflexión de cómo enfocar los modelos de creación de empresas en esta primera etapa del siglo XXI.

En su reflexión, de acuerdo con su ponencia en la Lift Conference,  se pregunta ¿Qué hay de común entre la concepción de un nuevo modelo de automóvil y la creación de una empresa? a simple vista la respuesta es: casi nada o nada. Sin embargo, para Osterwalder en los procesos de diseño de los automóviles nos encontramos con una estructura en etapas que se podrían aprovechar de forma efectiva para estructurar la concepción de una nueva empresa.

En efecto, en el diseño de un nuevo automóvil, se empieza con muchos bocetos (sketching) antes de empezar con el desarrollo de prototipos para entender cómo los diferentes elementos funcionan integrados, cómo podemos ensamblarlos de forma optima, etc. Se hacen simulaciones,  pruebas de colisiones. Se modifican los diseños antes de fabricar el vehículo, al prototipo se le somete a pruebas en un contexto real para evaluar su comportamiento y ajustar las configuraciones. En definitiva, antes de lanzar al mercado el nuevo vehículo, es decir, antes de fabricarlo, se realiza un número elevado de simulaciones y pruebas para garantizar su éxito. De este proceso de concepción y diseño de un nuevo automóvil, podemos extraer una serie de lecciones interesantes para aplicarlo a la concepción y diseño de nuevos modelos de negocio. Es la tesis Osterwalder para su propuesta de un nuevo enfoque en los planes de negocio.

Un nuevo enfoque que empieza con un par de preguntas que son la clave: ¿Cuántos han validado su modelo de empresa en el mundo real antes de empezar? ¿Podemos formular modelos de empresas de la misma manera que concebimos un automóvil?

Según Osterwalder, podemos desarrollar un método para describir y concebir un modelo de empresa más próximo a la complejidad de la realidad que nos rodea. Su propuesta se articula en una matriz de 9 bloques (moléculas), el Business Model Canvas, que se imbrican los unos en los otros y que requieren respuestas a preguntas del tipo: ¿Quiénes son los consumidores a los dirigimos nuestro productos o servicios?, ¿Cuál es el valor de nuestra propuesta? ¿Cómo atenderemos a nuestros clientes? ¿Qué tipo de relación estableceré con los consumidores? ¿Cómo las personas gastarán su dinero? ¿Cómo llegaremos a las fuentes de ingresos? ¿Cuáles serán mis actividades claves? ¿Quiénes serán mis socios? ¿Cuáles serán los costes de mi estructura?… y otras tantas como sean necesarias para describir y acotar un modelo de negocio que sea tangible.

Business Model Canvas

Osterwalder, pone como ejemplo el caso del fundador de SunEdison, Jigar Shah, que llegó a la conclusión que la gente no compraría sus paneles solares, ya que consideraban que eran caros. Por lo tanto, Sun Edison decidió asumir el coste de las instalaciones a cambio de la compra de la energía durante 10 años. En siete años, Sun Edison se ha convertido en el mayor productor de energía solar en los Estados Unidos con una importante presencia mundial. Para Osterwalder, en el caso de Sun Edison, la propuesta consistió en modificar el prototipo de la oferta, incluido el modelo económico. Por tanto, para encontrar nuevos modelos de empresas, debemos concebirlos en su totalidad y realizar diversos prototipos con modelos económicos diferentes y plantearse siempre nuevas cuestiones, por ejemplo, ¿Qué pasa si mi producto lo ofrezco gratuitamente?, porque una de las premisas es que cada tecnología, cada oferta de productos y servicios, puede ir acompañada de  diferentes modelos económicos y se deben estudiar, o exprimirlos, todos para ir más allá de la primera idea.

Además, se deben probar los modelos de negocio, incluso después de las simulaciones. Porque es aquí donde a menudo los planes de negocio se equivocan al estimar, por ejemplo, una media de ingresos que en el papel o en la hoja de cálculo puede quedar bien, pero que requiere salir a la calle y hablar con los potenciales consumidores para calibrar el potencial real de ventas. Algo que hoy en día es más fácil de hacer gracias a la Red y los medios sociales.

Concluyendo, según Osterwalder el emprendedor debe realizar un enfoque sistemático, yo diría sistémico, y aprender a jugar con las diferentes alternativas y asumir riesgos con ellas, en fin, probar las diferentes hipótesis para ver aquello que realmente puede funcionar. Os dejo la presentación.

Alexander Osterwalder Lift11 Presentación

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