Este verano me hice eco en “Inteligencia colectiva para reducir el déficit público” de la iniciativa del nuevo gobierno Británico de solicitar a los empleados públicos su opinión y recabar ideas acerca de cómo recortar el gasto y reducir el déficit público. La premisa de partida del Primer Ministro del Reino Unido, David Cameron, era que los trabajadores de las AA.PP. están en la primera línea de los servicios y de su gestión, y, por tanto, saben dónde las cosas funcionan bien y en dónde se derrocha, al mismo tiempo, que tienen ideas de cómo se podrían replantear las cosas para lograr mejores servicios con menos gasto. Para ello, desde el Ministerio de Economía y Finanza pusieron en marcha una plataforma, Spending Challenge, para recoger las propuestas en todos los ámbitos del Estado, desde las fuerzas armadas hasta de empleados de empresas privadas que trabajan para el sector público.

El resultado de la campaña, en mi opinión, ha sido excelente, se recibieron más de 100.000 ideas o sugerencias, entre ellos más de 63.000 del sector público. Además, los responsables de diferentes Ministerios  recorrieron el país para recoger ideas y opiniones de primera mano. Al mismo tiempo que los responsables políticos del Tesoro mantenían reuniones con expertos en determinadas áreas como: Salud, Vivienda y Educación.

De todas las propuestas han preseleccionado más de 1.800, algunas de ellas ya las han incluido en los presupuestos para el 2011 como: centralizar la compra de bienes de uso común y servicios, con lo que esperan un ahorro de más de 400 millones de libras por año; reducir los gastos de viajes para reuniones a través del uso de la videoconferencia o la audioconferencia y la eliminación de viajar en primera clase, el ahorro previsto se estima en 100 millones de libras por año; o la de empezar a considerar el software abierto como una opción para todo el Gobierno y, por tanto, analizar los costes y establecer un plan de acción y una estrategía para empezar a impulsar esta opción a partir de este año.

Lo interesante es que las propuestas seleccionadas permetirán ahorrar miles de millones de libras con una gestión más eficiente de los recursos, al mismo tiempo que se empodera y motiva a los empleados públicos.

Además, en un ejercicio de transparencia, tienen previsto publicar todas las propuestas que se recibieron en su definición original en el repositorio de datos abiertos en data.gov.uk.

Según el propio Gobierno, este es un proyecto con continuidad y los diferentes Departamentos están revisando y evaluando las propuesta recibidas con el objetivo de identificar aquellas que mejoren la eficiencia de la Administración. Una lección inteligente de política al servicio de los ciudadanos y utlización de los empleados públicos como agentes del cambio.

Para más información sobre la relación de las más de 1.800 propuestas preseleccionadas se puede consultar: Summary of policy proposals submitted by the public sector (Excel 336KB).

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En la evolución de la Red se ha ido consolidando en los últimos años la Web Social articulada en los conceptos y herramientas Web 2.0, dando lugar a lo que se denominan Medios Sociales. Todo apunta a que la extensión de la Web Social y sus características es una oportunidad para el desarrollo del concepto de la Web Cívica.

Hemos de ser consciente que cada vez que en una entrada en uno de los muros de Facebook seleccionamos el “Me gusta” estamos votando, además de poder comentar –incorporar nuestra opinión- o compartir –hacer participes a terceros de algo-. De la misma manera actuamos en Twitter y otros sitios Web: votando, comentando y compartiendo. Unas acciones con un alto componente cívico  que pueden ser un referente para los gobiernos locales –Ayuntamientos, CC.AA.- y el gobierno de nuestros propios barrios.

Extender la participación ciudadana implica poder conectar los gobiernos locales de las ciudades y de los barrios con los ciudadanos. Es potenciar que los gobiernos sean más transparentes y abiertos a sus ciudadanos propiciando el diálogo y desarrollando una democracia más directa y participativa.

No es algo nuevo, es un tema sobre el que se ha escrito mucho –eGovernance- y se han desarrollado algunos proyectos pilotos de participación directa. La inmensa mayoría impulsados por los propios gobiernos locales con sus propios recursos sin compartir, en la mayoría de los casos, sus experiencias y resultados con otros gobiernos.

Pero fuera de nuestro entorno más inmediato caracterizado por sistemas altamente burocratizados, con poderes políticos centralizados, con un alto déficit en lo relativo a la transparencia y pocos proclives a potenciar la participación ciudadana, podemos observar como se impulsan iniciativas de gran calado como el caso de Code for America –CFA-.

CFA es  una organización independiente sin vinculaciones políticas y sin ánimo de lucro que pretende ayudar a los gobiernos locales para que sean más trasparentes, estén más conectados y sean más eficientes. El objetivo es, aprovechando el impacto de la Red, movilizar a desarrolladores de software y responsables de los servicios a los ciudadanos para poner en marcha aplicaciones que permitan potenciar la participación ciudadana.

CFA es un proyecto inspirado, en parte, por Teach for America –un movimiento para eliminar la desigualdad educacional movilizando a profesionales de excelencia para dicho objetivo-.  El modo de operar es simple y efectivo: un gobierno local solicita a CFA el desarrollo de una determinada aplicación o servicio, CFA realiza una evaluación y si lo aprueba, asigna un equipo de desarrolladores, diseñadores y jefes de proyectos con las requeridas capacitaciones para ponerlo en marcha en 11 meses.  Una vez implantado en el gobierno local, la aplicación queda a disposición de cualquier gobierno local que quiera implantarlo en su ciudad.

CFA va mucho más allá del puro desarrollo de aplicaciones, su objetivo es promover la participación ciudadana, trabajando con los funcionarios locales y profesionales de la Web para desarrollar el talento Web 2.0.

CFA tiene previsto reclutar a 2.011 becarios para el año 2011 –de enero a noviembre- y los requerimientos son: el talento, la pasión, la madurez y el deseo de hacer algo importante. A cambio recibirán unos 35.000 dólares, gastos de viajes y seguro médico.

En el comité de CFA podemos encontrar a personas como Jennifer Pahlka, Leonard Lin o Tim O’Reilly entre otros.

Pinche aquí para ver el vídeo

Una iniciativa que persigue rentabilizar la sinergía que pueden generar una multitud de proyectos en unos gobiernos locales con grandes déficits presupuestarios que no podrían abordarlos individualmente. ¿Qué tal un Code for Spain aunque sea con recursos del Plan E?

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La primera cuestión es delimitar el concepto de Open Government –oGov-. En una primera aproximación, es un modelo de relación de las AA.PP. y sus gestores con los ciudadanos basado en la racionalización de los procesos administrativos, la transparencia, la accesibilidad y la receptividad.

Si hacemos un poco de historia, desde el famoso manifiesto de David Osborne y Ted Gaebler: Reinventing Government, en el que se planteaba la necesidad del Estado y que una sociedad civilizada no puede funcionar sin un gobierno eficiente; que la gente que está en el gobierno no es el problema, lo son los sistemas en que trabajan… los intentos de racionalizar la operativa de las AA.PP. y sus relaciones con los ciudadanos con las tecnologías de la información y las comunicaciones se remonta a la época de la apertura de Internet a la sociedad y el desarrollo de los discursos sobre Autopistas de la Información, Sociedad de la Información y otros.

Un botón de muestra: cuando en el informe “From Red Tape to Results Creating a Government that Works Better & Costs Less Report”  y la iniciativa “Reinventing Government Online en el marco del programa  National Performance Review del año 1993, liderado por Al Gore durante la Administración Clinton, se establecieron las bases para transformar un modelo de  administración burocrática construido bajo los postulados dominantes en el siglo XIX,  a un modelo de administración electrónica -eAdministración- flexible, interactiva y accesible por la Red.

Desde que se lanzó la iniciativa de Al Gore, hasta hoy, ha llovido mucho, las iniciativas han proliferado –eEuropa o INFO XXI: La sociedad de la información para todos, entre otras-  y hemos vivido algunos cambios. Es cierto que en los últimos 15 años se han producido avances, no los suficientes en mi opinión, en la implantación de servicios online de tramitación para los ciudadanos y se van consolidando iniciativas legislativas para facilitar el desarrollo y la implantación de éstos, por ejemplo, en nuestro país la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP).

Hoy, en los discursos sobre una Administración más abierta se impone la meme 2.0. En una entrada anterior, decíamos que la “Web 2.0, como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir las relaciones y compartir la información y el conocimiento y, por tanto, se entiende que cualquier actividad con el sufijo 2.0, debería compartir dicha postura mental”.

Y el concepto de oGov se alinea con la meme 2.0. Javier Llinares, en su blog, publicó una excelente entrada: Open Governement Transformation, donde analizó el concepto desde distintas perspectivas. De su entrada retomo dos de los principios básicos que se manejan en dicho concepto:

• Administración Transparente: En el sentido de que las AA.PP. aún siendo valedora de la veracidad y la integridad de la información que maneja, no es propietaria de ésta y, por lo tanto, debería poner sus datos a disposición de la sociedad para que cualquiera pueda interactuar mediante el uso de aplicaciones sobre dichos datos, de tal forma que el concepto de servicio público quede liberalizado. Es obvio que este principio de transparencia no implica liberar el acceso a datos personales y privativos de los ciudadanos o aquellos datos que puedan ser considerados sensibles para la seguridad o los intereses del país.
• Administración Conversacional: Las AA.PP. deben abrirse a los ciudadanos, entablar una conversación con el fin de escucharlos y tomar decisiones basadas en sus necesidades y preferencias,  que facilite la colaboración de los ciudadanos y funcionarios en el desarrollo de los servicios que presta  y que comunica todo lo que decide y lo hace de forma abierta y transparente.

 Asimismo, señalar que en el desarrollo del oGov podemos considerar que, hoy en día, aunque las tecnologías de la información y las comunicaciones son un elemento clave, son herramientas e infraestructuras meramente instrumentales, más bien triviales en el momento en que una parte importante de la sociedad se han apropiado de ellas y todo el mundo las considera como algo natural.

Pues bien, de acuerdo con estos principios básicos del oGov, es decir una Administración transparente y conversacional. La pregunta que nos hacemos es: ¿Cuál es el avance del oGov en nuestro país? Y la respuesta, en mi opinión, es bastante desalentadora, porque, por el momento, quien lidera las iniciativas 2.0 son algunos ciudadanos, nativos o emigrantes digitales, que están interiorizando dichos valores junto con una avanzadilla que actúan como fuerza de transformación.

Una avanzadilla de profesionales del sector privado y del sector público que actúan como evangelizadores o guerrilleros 2.0. Unos calificativos que no los aplico en plan despectivo, ya que yo mismo me considero un evangelizador que lleva más de 20 años dedicado profesionalmente a llevar el mensaje de las bondades de la transformación por esas tierra de “paganos”.  

Por el momento, las iniciativas son escasas, a pesar de lo mucho que se escribe sobre el tema, más bien testimoniales, y es debido a dos motivos:

• El primero, el más fundamental, es que los poderes económicos y políticos, aquí y allá –efecto globalización ideológica- lo único que persiguen, en estos momentos, es integrar dichas tecnologías en sus procesos de dominación y control, eso si, cambiando o más bien maquillando algunos comportamientos para que nada cambie.
• El segundo, en nuestra realidad más próxima, es el bajo nivel de confianza que la clase política hegemónica deposita en los ciudadanos. Una clase política donde, salvo raras excepciones, domina la mediocridad, con unas estructuras de partido monolíticas y con una férrea disciplina –el que se mueva no sale en la foto-, sin una visión de país –con proyección de futuro- y que únicamente se dirige a los ciudadanos una vez cada cuatro años en busca de su voto con una “conversación” unidireccional -”mitinera”-, y que, cuando gobierna, si hay algo que no practica es la transparencia.

El camino hacia el oGov, será largo, muy largo. Se requieren grandes cambios políticos y sociales para asentar una cultura donde dominen los valores de una democracia verdaderamente participativa, tanto en los gestores de lo público como en los ciudadanos, para garantizar los dos principios fundamentales de oGov: Transparencia y Conversación. Algo que suena, hoy por hoy, a utopía.

Considerando que las grandes transformaciones sociales, económicas y políticas siempre se han producido por amplios movimientos sociales que van tomando conciencia de la necesidad de dichas transformaciones, pues eso, los “evangelizadores” tenemos que seguir llevando, en una larga marcha, nuestro mensaje a todos los rincones y consolidar espacios, aunque sean pequeños, donde se puedan desarrollar los principios fundamentales de un oGov.

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El fenómeno de la Web 2.0 es como el dilema de ¿Qué fue primero: el huevo o la gallina? En algunos círculos se va asumiendo que la Web 2.0 es algo más que la  evolución de las aplicaciones web en la Red.

La Web 2.0, como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir las relaciones y compartir la información y el conocimiento y, por tanto, se entiende que cualquier actividad con el sufijo 2.0, debería compartir dicha postura mental. Por ejemplo: Empresa 2.0, Marketing 2.0, Administración 2.0, Turismo 2.0, Educación 2.0, y un largo etc.

Conversación, colaboración, cooperación, identidad, reputación, transparencia, entre otros, son conceptos que se manejan alrededor del término 2.0. Son conceptos que, en principio, socavan el modelo institucional “norma-control-represión” que se fue gestando a partir de la  primera Revolución Industrial. Un modelo vigente actualmente, aunque en crisis, donde el poder funciona y se ejercita en una organización reticular donde circulan los individuos que están siempre en situaciones de sufrir o ejercitar ese poder a nivel macro (estado-ciudadano) o a nivel micro (jefe-empleado, profesor-alumno, hombre-mujer, adulto-adolescente, experto-amateur, médico-paciente….). Un poder que transita transversalmente, que no está quieto en los individuos.

En la Red, con las herramientas Web 2.0, millones y millones de personas empiezan a conversar, y algunas de ellas van más allá colaborando y cooperando en las plataformas sociales (los prosumidores)  estableciéndose, de forma espontánea, un ecosistema regulado por aspectos como la identidad, reputación o la transparencia. Un ecosistema que choca frontalmente con el modelo institucional “norma-control-represión” vigente y que está provocando un replanteamiento de dicho modelo hacia un nuevo sistema de norma-control-“represión”, donde los conceptos tradicionales de autoridad son incapaces de entender y criticar. Un poder que en vez de ser represivo directo, realza la vida abogando por los derechos individuales y por el libre mercado. No tenemos que olvidar que esta tendencia está imbricada en los discursos y políticas liberales y neoliberales.

Con un ecosistema donde surge la figura del ciudadano 2.0, algunos de los poderes institucionales intentan posicionarse y dar una respuesta. Por ejemplo, la empresa o la administración pública. Para ambas instituciones, el nuevo ecosistema social-cultural 2.0 requiere que estas instituciones cambien sus estrategias y tácticas para dirigirse a esta nueva figura de ciudadano que está incorporando los valores 2.0 y, al mismo tiempo, incorporen estos valores en sus estructuras internas.  La mayor dificultad que están encontrando es que los propios dirigentes, salvo raras excepciones, no han asimilado los valores 2.0 y, por tanto, con la simple incorporación de las nuevas tecnologías y  las herramientas 2.0, sus resultados son más bien pobres. La visión 2.0 en las instituciones son, en definitiva, soluciones a viejos problemas.

Al margen de las promesas de los chamanes digitales, lo que parece claro es que más temprano que tarde, se consolidará un Poder 2.0, cuyas normas y controles, posiblemente, se articulará en la información y el conocimiento,  y está por dilucidar cuales serán los mecanismos coercitivos y sus agentes en una Sociedad 2.0.

Por el momento, quien lidera las iniciativas 2.0 son los ciudadanos, nativos o emigrantes digitales, que están interiorizando dichos valores junto con una avanzadilla que actúan como fuerza de transformación. Mientras que los poderes económicos y políticos lo único que persiguen es integrar dichas tecnologías en sus procesos de dominación, eso si, cambiando algunos comportamientos para que nada cambie.

¿El huevo o la gallina?: La primera cosa viva que podemos calificar de cómo gallina sin temor a equívocos es el primer huevo. Profesor John Brookfield, especialista de genética de la evolución de la Universidad de Nottingham (Inglaterra).

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¿Qué pasa cuando a los ciudadanos se les permite acceder a la información de las AA.PP. y se les facilita herramientas para el análisis de ésta? Algo simple y obvio, que tienen la posibilidad de examinar dicha información, establecer correlaciones y sacar sus propias conclusiones sin estar mediatizados por los expertos y los  medios de comunicación tradicionales.

Es el caso de DataMasher, una herramienta que facilita a los ciudadanos estadounidenses la creación directa de mashups –aplicaciones híbridas- seleccionando conjuntos de datos estadísticos –geográficos, población, económicos, políticos y un largo etc.- accesibles en  data.gov, estableciendo correlaciones y presentar el resultado en diferentes formatos -mapas coloreados de los Estados Unidos, tablas….-  y ponerlo a disposición del resto de los usuarios.

Asimismo, el usuario puede solicitar que le ponga a su disposición nuevos conjuntos de datos estadísticos para sus propios análisis.

Data.gov es una de las prioridades de la Open Government Initiative de la nueva administración del Presidente Obama. El objetivo es poner a disposición de los ciudadanos los datos estadísticos generados y administrados por el gobierno Federal.

DataMasher fue una de las aplicaciones finalistas del concurso Apps for America 2 junto con GovPulse, un potente buscador de información en el Registro Federal y This We Know, un repositorio de información federal a nivel local.

Vale la pena dedicarles algunas horas a estudiar con profundidad estas iniciativas y su uso real por el potencial que tiene en las apuestas de eGovernance en busca de mayor transparencia y participación ciudadana. 

Aunque los ciudadanos no dispongan de toda la información disponible en la Administración –por razones obvias-, el hecho de entrar en este tipo de dinámicas e interacción con la Administración, en mi opinión, es potencialmente transformador por los cambios de comportamientos en las instituciones y en la relación de los ciudadanos que puede conllevar.

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Cuando una administración pública se plantea la mejora o la transformación de algún servicio público, lo habitual es recurrir a una empresa externa para que realice una consultoría. Y, en general, el proceso de análisis y diseño lo realiza un equipo de consultores apoyados en sus herramientas metodológicas basadas en unos patrones generales contrastados por experiencias anteriores. Durante el proceso de análisis, los  funcionarios y los empleados públicos se convierten en sujetos en observación mediante entrevistas y cuestionarios, la mayoría tratados de forma individual. El resultado final de la consultoría es una propuesta de mejora o transformación, realizada por unos “expertos” externos, donde se han optimizado determinados flujos de los procedimientos; donde se han planteado algunas propuestas organizativas acompañadas de recomendaciones y planes para realizar una gestión del cambio; y, por supuesto, donde se propone una formación específica para que el personal de la organización pueda adaptarse al nuevo diseño.

Todos los que hemos tenido alguna relación con las AA.PP. en el campo de la consultoría, sabemos que un importante número de propuestas de mejoras y transformación de servicios públicos han quedado en papel mojado. En general, porque ha sido difícil de implantar al no contar con la colaboración de los funcionarios o porque, viendo las implicaciones en la organización, los responsables políticos o los gestores han preferido sumir el dossier en el eterno sueño que propicia las profundidades de los cajones de una mesa en espera de tiempos mejores. Eso sí, siempre queda un excelente y bien diseñado power point que, como es habitual, lo aguanta todo.

Pero, ¿Qué pasa cuando alguien plantea que sean los propios funcionarios y empleados públicos los que analicen su actividad, en equipo, colaborando en un proceso de rediseño para la mejora o transformación de un servicio público? Pasa lo que tiene que pasar si el planteamiento es el adecuado: las personas se involucran porque dejan de ser sujetos en observación, se sienten participes de un proyecto y ponen en valor toda su capacidad generando una fuerza transformadora.

Es el caso del Consejo del Condado de Kent –Inglaterra-, en su programa para la innovación de los Gateway, una especie de centros de servicios públicos que reagrupan diferentes organismos –impuestos, servicios de empleo, estado civil, etc.-, que a través del SILK –Social Innovation Lab for Kent- , encargó a la consultora Engine Design el desarrollo de un método para reorganizar los Gateway .  Los responsables del Condado habían detectado que si bien los servicios de los diferentes organismos se habían concentrado en un mismo espacio, la comunicación entre ellos era escasa y, por tanto, el recorrido de los usuarios era complejo y frustrante en la maraña de la oferta de servicios.

¿Cuál ha sido el método propuesto por Engine Design? Básicamente implicar a los funcionarios en todo el proceso, convertirlos en los agentes activos de la consultoría. En la experiencia piloto, un equipo de una docena de funcionarios de los servicios públicos que asumieron el rol de los usuarios –ponerse en la piel del cliente- establecieron fichas de individuos ficticios basadas en casos reales con necesidades reales y, durante 6 meses se dedicaron a analizar su recorrido e interacción con los distintos servicios de la oficina, detallando las interacciones con la administración y proponiendo mejoras. Todo el proceso se fue documentando de forma simple, muy gráfico, a través de numerosos talleres de trabajo colaborativos.

Según los promotores del SILK  -véase el video-, la experiencia ha tenido un impacto real sobre los centros públicos donde se han desarrollado los talleres.  Hasta el momento, el proyecto ha servido para demostrar, en la práctica, el potencial del método y, lo importante, el objetivo no es generalizar las conclusiones de los talleres en todos los centros, sino dotarse de los medios para que el método se pueda aplicar en el resto de las oficinas y que sean los propios funcionarios, de cada centro, los agentes de los procesos de transformación de los servicios que están prestando.

Interesante el método de la consultora Engine Design, que aplica el principio de Mao Zedong de “No des el pescado, enseña a pescar”.

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Terra Nova, un think tank progresista independiente cuyo objetivo es producir y difundir propuestas políticas innovadoras en Francia y Europa, acaba de publicar un estudio sobre la campaña presidencial norteamericana donde describe las innovaciones de la campaña y las lecciones que se pueden extraer y las recomendaciones para la modernización de la vida política francesa. Recomendaciones que, a nuestro entender, se pueden extrapolar, en muchos casos,  para la política española.

El informe “Et si Barack Obama changeait la vie politique française?” realiza un análisis concienzudo de todas las facetas de la campaña : estrategia política y comunicación, utilización de los medias tradicionales y de los nuevos medias (internet, bases de datos, móviles….), organización de la campaña, trabajo sobre el terreno (grassroot), movilización electoral, marco jurídico y financiero, etc.

Para el estudio se han realizado 80 entrevistas a los protagonistas de la campaña presidencial y otros expertos, tanto en el campo demócrata como republicano, entre ellas, por parte de los demócratas: Joel Benenson, director de sondeos de Barack Obama, Scott Goodstein, director de estrategia para las redes sociales online; Chris Hughes, fundador de Facebook y arquitecto de MyBO; Jon Carson, director de operaciones sobre el terreno; Karen Finney, directora de comunicación del partido demócrata; o Geoff Garin, director de campaña de Hillary Clinton. Por parte de los republicanos: Christian Ferry, director adjunto de la campaña de John McCain; Sarah Simmons, directora de la estrategia ; Trevor Potter, director jurídico; Cyrus Krohn, director de la campaña Internet del partido republicano. Asimismo, se han entrevistado a expertos en las campañas norteamericanas: Simon Rosenberg (The New Politics Institute), Bill Galston (Brookings Institution), Charlie Cook (Cook Political Report), Ron Brownstein (director político del National Journal).

En el informe se pone el énfasis en el papel y la potencia de la Red en la movilización de los simpatizantes. Entre las recomendaciones, Terra Nova insiste sobre la necesidad de introducir un sistema de primarias abierto, la necesidad de potenciar la militancia sobre el terreno y la reorganización del partido alrededor de su sistema de información y de la red social de sus militantes.

Un excelente trabajo de reflexión que, por su rigor, podría aportar ideas que permitan la transformación de unos aparatos burocratizados y monolíticos incrustados en la mayoría de los grandes partidos políticos de Europa, donde lo único que se requiere a sus huestes es docilidad ciega y servil.

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The Boston Phoenix-K Banks

Si las redes sociales como Facebook, MySpace o LinkedIn se van tejiendo con la incorporación voluntaria de las personas y las relaciones que se van tejiendo entre ellas, también nos encontramos con iniciativas de redes sociales involuntarias donde, a partir de información pública dispersa, se van tejiendo una red de personas públicas relacionadas con el poder político, económico, social y cultural. Es el caso de LittleSis, una red social no voluntaria donde están registrados, involuntariamente, los americanos poderosos y las relaciones entre ellos. A fecha de hoy, hay más de 27 mil personas registradas en un entramado de más de 110 mil relaciones. Encontramos hombres de negocio, lobbistas, políticos, artistas, etcétera.

LittleSis es una iniciativa de la Public Accountability Initiative,  una organización independiente para fiscalizar las cuentas públicas que a su vez fue fundada por la Sunlight Foundation, organización, también independiente, cuyo objetivo es utilizar el potencial de la Red para facilitar la transparencia y el acceso a la información sobre los poderes públicos a los ciudadanos.   

El potencial de LittleSis radica en su capacidad de relacionar información utilizando la existente dispersa en múltiples sitios web con la colaboración de analistas voluntarios. Conceptualmente, es una buena iniciativa de utilización de la Red para impulsar la transparencia en los asuntos de los poderes públicos y económicos.

 Fuente: if:Book Social networking in reverse

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David Simonds- Economist.com

Con la presentación de la web PlanE Del Gobierno español para explicar a los ciudadanos el Plan Español para el Estímulo de la Economía y el Empleo con las medidas para paliar la grave crisis económica, muchos de los medios de comunicación tradicionales, en la Red y blogeros lo han denominado Zapatero 2.0. Y nos preguntamos si esta iniciativa se puede encuadrar en los conceptos y filosofía de la Web 2.0.

Para empezar, la Web está realizada con WordPress, un sistema de gestión de contenidos enfocado a la creación de blogs bajo licencia GPL. Por tanto, están utilizando una herramienta software libre adecuada para implantar los conceptos de la Web 2.0.

Para continuar, es una iniciativa que, en su intención, se alinea con otras iniciativas que están marcando un nuevo estilo de comunicación e interacción de los gobernantes y gestores públicos con sus ciudadanos, por ejemplo, Barack Obama que ha marcado un antes y un después en la utilización de la Red como un ecosistema para la eGovernance y el eGovernment.

Siguiendo la línea argumental para identificar si en la iniciativa gubernamental están inherentes los conceptos Web 2.0, observamos que en la Web, se explica los diferentes ejes de actuación para las familias, empresas, empleo, financiero y modernización de la economía a través de vídeos, gráficos animados y explicaciones más o menos pormenorizadas de las actuaciones y, en este punto, surge el pero. Porque si el sitio Web se queda así, estamos delante de un sitio web estático clásico acorde con las tendencias de las primeras Webs (la era de la Web 1.0). Por tanto, ¿Qué le falta al sitio web PlanE para establecer un espacio efectivo para la eGovernance?, en nuestra opinión, dos componentes básicos:

Información actualizada periódicamente de cómo evoluciona cada eje de actuación, como se están gastando los miles de millones y que objetivos se van consolidando en el PlanE. Esta información es pertinente por el principio de transparencia de la gestión pública.

Abrir canales de comunicación (conversación) con los ciudadanos y los agentes económicos y sociales donde se puedan recoger sugerencias y opiniones sobre dicho plan de actuación. Si en el mensaje de presentación de la Web, el Presidente nos dice que todos tenemos que hacer esfuerzo y sacrificios y pide nuestra colaboración como ciudadanos, para muchos sería todo un detalle abrir este tipo de canales para impulsar la participación democrática de los ciudadanos, a pesar de que somos conscientes de la dificultad de gestionarlos, empezamos a disponer de algún que otro ejemplo: eGovernance. ¿Me puedes mostrar el camino?

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La aplicación de la Ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (LAECSP) o 11/2007 está planteando importantes retos a las Administraciones Públicas del Estado español. Es una norma básica para impulsar la administración electrónica (eAdministración), no es un modelo específico de eAdministración. Lo más interesante, en mi opinión es que, al margen de los principios generales, régimen jurídico, preceptos y criterios, se establecen derechos concretos de los ciudadanos que, obviamente significa demanda y,  por tanto, implica que las AA.PP. deberán desarrollar una amplia oferta de servicios a través de la Red.

Considerando lo engorroso que puede ser la lectura de un texto legal, en este caso, la 11/2007 en el Boletín Oficial del Estado, he realizado un pequeño mapa conceptual con la herramienta CmapTools que nos permite disponer, de una forma rápida, de una visión global del alcance de la LAECSP.

La LAECSP es una ley de consenso. En su elaboración han participado todas las administraciones, ciudadanos en los espacios de participación del 060.es, partidos políticos, organizaciones empresariales y otras asociaciones.

Es una ley de las más avanzadas del mundo, sólo dos países tienen una norma con un contenido que van en esta línea. Es una ley que garantiza el reconocimiento de nuevos derechos de los ciudadanos en sus relaciones con las administraciones.

 En general, permite que los ciudadanos pasen a tomar el mando en sus relaciones con la administración y obliga a éstas de hacer estos derechos efectivos a partir del 2009.

La LAECSP establece, en cierta medida, una hoja de ruta para consolidar los diferentes niveles para consolidar una eAdministración y la disponibilidad de servicios con hitos concretos hasta alcanzar la interoperabilidad entre las administraciones.

Es una gran oportunidad para que las AA.PP. puedan abordar los cambios organizativos que permitan desarrollar nuevos modelos de relación con los ciudadanos, desarrollar nuevas formas de trabajo para los empleados públicos y mejorar en la eficiencia y disponibilidad de recursos.

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