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Valores para el liderazgo empresarial en el siglo XXI

Según Geoffrey James, editor de Inc.com, en las entrevistas que ha realizado durante estos últimos años a una serie de directivos y ejecutivos de “éxito” en diversos países con el objetivo de descubrir los “secretos” de su gestión, ha llegado a la conclusión (véase su artículo en inglés) de que los mejores líderes tienen una visión radicalmente diferente a las tendencias dominantes en las dinámicas de la gestión de equipos y de la propia empresas que se pueden traducir en una serie de valores. A continuación el resumen de éstos:

1. El mundo de los negocios es un ecosistema donde la simbiosis entre empresas (incluida la competencia) y equipos facilita la adaptación a nuevos mercados. No es un campo de batalla donde colisionan los conflictos entre empresas, departamentos y grupos.

2. Una empresa es una comunidad de sueños y esperanzas individuales conectados con un propósito superior. No es una maquinaría donde las personas son simples engranajes.

3. La gestión es servicio y facilitador de recursos para que los empleados puedan realizar su trabajo de forma eficaz. No es control y coacción de la iniciativa individual.

4. Mis empleados son mis iguales. No son unos seres inferiores e inmaduros en los que no se puede confiar y deben estar supervisados por un sistema de gestión patriarcal.

5. La motivación viene de la visión de un futuro mejor donde todos forman parte sabiendo que van a compartir los beneficios. No es el miedo al despido, al ridículo o a la perdida de privilegios.

6. El cambio es algo inevitable que forma parte de nuestras vidas y los empleados y la organización deben abrazar nuevas ideas y nuevas formas de hacer. No es algo complicado y amenazante que hay que soportar y que, por tanto, se aplaza o se torpedea hasta que es demasiado tarde.

7. La tecnología aporta empoderamiento de los empleados para ser creativos y construir mejores relaciones. No es una forma de fortalecer el control y la automatización de las tareas.

8. El trabajo debe ser intrínsecamente placentero y se debe poner a las personas, en la medida de lo posible, en tareas que les haga más felices. No es la condena bíblica o un mal necesario donde el jefe es el opresor y los empleados son las victimas y, por tanto, todo el mundo se comporta en consecuencia.

Ocho valores que ¡yo suscribo! Sin embargo, la realidad sigue siendo muy diferente y deben ser muy pocos, pero que muy pocos, los líderes empresariales que los practican. El liderazgo sigue anclado en modelos, ya caducos, de la Revolución Industrial.  Por el momento, una utopía tipo Happy Dream World que debemos perseguir.

¿Es viable la colaboración 2.0 en las organizaciones actuales?

Cada vez se habla más en la Red de colaboración 2.0 en las organizaciones (empresas y organismos públicos) y la pregunta que nos tenemos que hacer es si ésta es realmente viable.  En mi opinión, la respuesta es NO. Puedo matizar este NO categórico con el añadido de que, hoy por hoy, no es posible con los modelos organizativos del sistema económico dominante que propicia una cultura del individualismo.

El primer problema lo tenemos con el propio concepto de colaboración, el cual tiene diferentes significados según contextos y ámbitos de conocimiento, y, por tanto, es difícil acotar una definición sin contextualizarla en sus mínimos detalles. En el contexto de la Red para un número importante de personas, cuando se refieren a la colaboración, están hablando de tecnología, están hablando de la Web 2.0 y sus herramientas. Y eso es parte del problema porque algunos piensan que con que introducir la Web 2.0 en las organizaciones ya se está desarrollando un espíritu colaborativo. Una premisa que, en mi opinión, es falsa porque las herramientas y tecnologías no crean colaboración si las personas que las usan no poseen una cultura colaborativa previa o están “predispuestas” a asumirla. El hecho de que en la Red han surgido iniciativas colaborativas entre los usuarios, Wikipedia es el paradigma, no quiere decir que en las organizaciones se estén produciendo con la misma intensidad porque no debemos perder la perspectiva de que la cultura organizacional es una derivada de la cultura social dominante, lo contrario es predicar de determinismo tecnológico.

Nuestra cultura social dominante, la que vivimos día a día, la que esta omnipresente en todos los medios de comunicación, sean éstos los tradicionales o los medios sociales propiciados por la Red, está orientada a magnificar al personaje de éxito como individuo, sea en el campo de la empresa, la política o el entretenimiento.  Una cultura social donde predomina, como discurso, el darwinismo social,  es decir , el que está arriba en la escala socioeconómica es el más adaptado el más “brillante” como las estrellas. Sin embargo, salvo excepciones, es un mito porque la mayoría de los individuos que alcanzan el éxito es gracias a la ayuda y el trabajo, directo o indirecto, de otros individuos.

La cultura de las “estrellas” es la antítesis de la cultura de la colaboración y está asentada en la cultura de la competitividad  del sistema socioeconómico dominante. Compiten las empresas para dominar segmentos del mercado, pero también compiten las ciudades, los países, las universidades y las personas en su carrera profesional y social.  Una competitividad que impregna la cultura social donde conceptos como el “ascenso en la pirámide social” o el “techo de cristal”, esa superficie superior invisible y difícil de traspasar en la carrera profesional de las mujeres, están a la orden del día, y obviamente no forman parte de una cultura colaborativa, en el sentido de la contribución de un conjunto de individuos para la realización conjunta de un trabajo o tarea para el logro de un fin común creando valor. El hecho de que, en determinados momentos, colaboren organizaciones y personas para lograr un fin común, son excepciones estratégicas y tácticas.

La cultura organizativa actual dominante está basada en la coordinación con un modelo de mando y control, entendiendo ésta como la acción y efecto de disponer elementos metódicamente y esfuerzos para buscar un objetivo común con arreglo a un modelo organizativo determinado que implica: liderazgo basado en el mando y control, grupos de personas con tareas definidas y procesos, entre otros aspectos. En este modelo organizativo el elemento clave son los procesos que en definitiva son un conjunto de actividades, la gran mayoría estandarizadas, encadenadas unas con otras y con secuencia lógica, donde intervienen grupos de personas especializadas con el objetivo de obtener un resultado final de valor añadido en base a distintos elementos y que requiere una cooperación predeterminada entre los distintos grupos de las personas asignados a las actividades para garantizar el correcto funcionamiento de los procesos.

Esta cultura organizativa está asentada en una sociedad cuya cultura social ha ido reforzando, con el tiempo, el “mando y control” en casi todos los ámbitos y donde se potencia el “pagar” a unas pocas personas para pensar, mandar y controlar, y al resto para ejecutar las ordenes. Es cierto que hoy en día empezamos a encontrar algunas organizaciones, no muchas, donde se están asentando estructuras menos jerárquicas con un liderazgo más proclive a abrir vías de participación en las decisiones con el objetivo de crear un valor mucho mayor aprovechando y, por tanto, potenciando, las capacidades de las personas en entornos cooperativos donde se prima la colaboración para lograr fines comunes. Entornos donde las personas saben que sólo siendo solidarias permitiéndose ser ayudadas y ayudando, obtendrán la finalidad deseada. Queda mucho camino por recorrer para que el modelo en las organizaciones sea más participativo, abierto y transparente y verdaderamente centrado en las personas.

¿Tu entorno organizativo domina el mando-control o tiende a ser colaborativo?

Facebook. Espacio para el desarrollo profesional

En una entrada anterior comentaba que alrededor de Facebook se está configurando un ecosistema de relaciones sociales, contenidos y aplicaciones que nadie podría haber imaginado a priori.

Pues bien, podemos observar que en dicho ecosistema se están consolidando distintos espacios, no estancos, donde cada vez más es posible interrelacionar nuestra red social íntima –amigos, familiares- con la red social pública –profesional, ocio, etcétera-, una interrelación que difumina las fronteras entre los espacios privados y públicos.

Si realizamos una mirada al espacio público en la vertiente profesional, podemos constatar como se van generando y organizando rizomáticamente las aplicaciones y servicios. Un espacio cuyo crecimiento no sigue una evolución sino que es una sucesión de rupturas, mutaciones y cambios de dirección. Se extiende por un plano de consistencia, es decir que no se constituye en función de una dimensión trascendente que imponga jerarquías, objetivos y determinantes en las relaciones. No crece hacia una finalidad preestablecida porque no se ha establecido una lógica lineal del tiempo: crece por proliferación, fuera de toda intencionalidad “universalizante”. Si cogemos algunas de las aplicaciones y servicios que han ido surgiendo alrededor de Facebook el mapa del espacio –un mapa parcial- que se va configurando sería el siguiente:

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Son aplicaciones y servicios que se van creando, algunas tienen éxito, otras languidecen con pocos usuarios. Unas quedan relegadas al entorno de Facebook otras conectan e intercambian información y contenidos con otras aplicaciones o redes sociales generando crecimientos imprevistos que pueden surgir en cualquiera de sus puntos. Por este motivo, nadie puede preveer o predecir escenarios, mapas o futuros modelos de negocios en La Red.

Para identificar las características de las aplicaciones referenciadas en el mapa se pueden consultar el directorio oficial de aplicaciones de Facebook o el blog Mashable con interesantes entradas comentando y catalogando  muchas de las aplicaciones Web 2.0 que van apareciendo.

PD: Para montar el mapa he recurrido, fundamentalmente, a la información publicada en “30+ Apps for Doing Business on Facebook” publicada en Mashable.