Cada vez se habla más en la Red de colaboración 2.0 en las organizaciones (empresas y organismos públicos) y la pregunta que nos tenemos que hacer es si ésta es realmente viable.  En mi opinión, la respuesta es NO. Puedo matizar este NO categórico con el añadido de que, hoy por hoy, no es posible con los modelos organizativos del sistema económico dominante que propicia una cultura del individualismo.

El primer problema lo tenemos con el propio concepto de colaboración, el cual tiene diferentes significados según contextos y ámbitos de conocimiento, y, por tanto, es difícil acotar una definición sin contextualizarla en sus mínimos detalles. En el contexto de la Red para un número importante de personas, cuando se refieren a la colaboración, están hablando de tecnología, están hablando de la Web 2.0 y sus herramientas. Y eso es parte del problema porque algunos piensan que con que introducir la Web 2.0 en las organizaciones ya se está desarrollando un espíritu colaborativo. Una premisa que, en mi opinión, es falsa porque las herramientas y tecnologías no crean colaboración si las personas que las usan no poseen una cultura colaborativa previa o están “predispuestas” a asumirla. El hecho de que en la Red han surgido iniciativas colaborativas entre los usuarios, Wikipedia es el paradigma, no quiere decir que en las organizaciones se estén produciendo con la misma intensidad porque no debemos perder la perspectiva de que la cultura organizacional es una derivada de la cultura social dominante, lo contrario es predicar de determinismo tecnológico.

Nuestra cultura social dominante, la que vivimos día a día, la que esta omnipresente en todos los medios de comunicación, sean éstos los tradicionales o los medios sociales propiciados por la Red, está orientada a magnificar al personaje de éxito como individuo, sea en el campo de la empresa, la política o el entretenimiento.  Una cultura social donde predomina, como discurso, el darwinismo social,  es decir , el que está arriba en la escala socioeconómica es el más adaptado el más “brillante” como las estrellas. Sin embargo, salvo excepciones, es un mito porque la mayoría de los individuos que alcanzan el éxito es gracias a la ayuda y el trabajo, directo o indirecto, de otros individuos.

La cultura de las “estrellas” es la antítesis de la cultura de la colaboración y está asentada en la cultura de la competitividad  del sistema socioeconómico dominante. Compiten las empresas para dominar segmentos del mercado, pero también compiten las ciudades, los países, las universidades y las personas en su carrera profesional y social.  Una competitividad que impregna la cultura social donde conceptos como el “ascenso en la pirámide social” o el “techo de cristal”, esa superficie superior invisible y difícil de traspasar en la carrera profesional de las mujeres, están a la orden del día, y obviamente no forman parte de una cultura colaborativa, en el sentido de la contribución de un conjunto de individuos para la realización conjunta de un trabajo o tarea para el logro de un fin común creando valor. El hecho de que, en determinados momentos, colaboren organizaciones y personas para lograr un fin común, son excepciones estratégicas y tácticas.

La cultura organizativa actual dominante está basada en la coordinación con un modelo de mando y control, entendiendo ésta como la acción y efecto de disponer elementos metódicamente y esfuerzos para buscar un objetivo común con arreglo a un modelo organizativo determinado que implica: liderazgo basado en el mando y control, grupos de personas con tareas definidas y procesos, entre otros aspectos. En este modelo organizativo el elemento clave son los procesos que en definitiva son un conjunto de actividades, la gran mayoría estandarizadas, encadenadas unas con otras y con secuencia lógica, donde intervienen grupos de personas especializadas con el objetivo de obtener un resultado final de valor añadido en base a distintos elementos y que requiere una cooperación predeterminada entre los distintos grupos de las personas asignados a las actividades para garantizar el correcto funcionamiento de los procesos.

Esta cultura organizativa está asentada en una sociedad cuya cultura social ha ido reforzando, con el tiempo, el “mando y control” en casi todos los ámbitos y donde se potencia el “pagar” a unas pocas personas para pensar, mandar y controlar, y al resto para ejecutar las ordenes. Es cierto que hoy en día empezamos a encontrar algunas organizaciones, no muchas, donde se están asentando estructuras menos jerárquicas con un liderazgo más proclive a abrir vías de participación en las decisiones con el objetivo de crear un valor mucho mayor aprovechando y, por tanto, potenciando, las capacidades de las personas en entornos cooperativos donde se prima la colaboración para lograr fines comunes. Entornos donde las personas saben que sólo siendo solidarias permitiéndose ser ayudadas y ayudando, obtendrán la finalidad deseada. Queda mucho camino por recorrer para que el modelo en las organizaciones sea más participativo, abierto y transparente y verdaderamente centrado en las personas.

¿Tu entorno organizativo domina el mando-control o tiende a ser colaborativo?

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En una entrada anterior comentaba que alrededor de Facebook se está configurando un ecosistema de relaciones sociales, contenidos y aplicaciones que nadie podría haber imaginado a priori.

Pues bien, podemos observar que en dicho ecosistema se están consolidando distintos espacios, no estancos, donde cada vez más es posible interrelacionar nuestra red social íntima –amigos, familiares- con la red social pública –profesional, ocio, etcétera-, una interrelación que difumina las fronteras entre los espacios privados y públicos.

Si realizamos una mirada al espacio público en la vertiente profesional, podemos constatar como se van generando y organizando rizomáticamente las aplicaciones y servicios. Un espacio cuyo crecimiento no sigue una evolución sino que es una sucesión de rupturas, mutaciones y cambios de dirección. Se extiende por un plano de consistencia, es decir que no se constituye en función de una dimensión trascendente que imponga jerarquías, objetivos y determinantes en las relaciones. No crece hacia una finalidad preestablecida porque no se ha establecido una lógica lineal del tiempo: crece por proliferación, fuera de toda intencionalidad “universalizante”. Si cogemos algunas de las aplicaciones y servicios que han ido surgiendo alrededor de Facebook el mapa del espacio –un mapa parcial- que se va configurando sería el siguiente:

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Son aplicaciones y servicios que se van creando, algunas tienen éxito, otras languidecen con pocos usuarios. Unas quedan relegadas al entorno de Facebook otras conectan e intercambian información y contenidos con otras aplicaciones o redes sociales generando crecimientos imprevistos que pueden surgir en cualquiera de sus puntos. Por este motivo, nadie puede preveer o predecir escenarios, mapas o futuros modelos de negocios en La Red.

Para identificar las características de las aplicaciones referenciadas en el mapa se pueden consultar el directorio oficial de aplicaciones de Facebook o el blog Mashable con interesantes entradas comentando y catalogando  muchas de las aplicaciones Web 2.0 que van apareciendo.

PD: Para montar el mapa he recurrido, fundamentalmente, a la información publicada en “30+ Apps for Doing Business on Facebook” publicada en Mashable.

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El dato: según un estudio publicado por la consultora Robert Half Technology el 54% de las empresas estadounidenses prohíben, en su totalidad, el acceso a medios sociales como Facebook, MySpace o Twitter.  Mientras que el 19% permiten un acceso para fines relacionados con la empresa. Únicamente, el 10% de las empresas permiten un acceso a sus asalariados sin restricciones en sus usos.

El estudio se ha basado en una encuesta a 1.400 empresas de más de 100 empleados a lo largo y ancho de Estados Unidos. Considerando el grado de penetración de los medios sociales en el ecosistema de los Estados Unidos, estos resultados no son nada alentadores. También señalar que no podemos extrapolar estos datos a nuestro entorno más cercanos considerando el menor grado de penetración de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y las diferencias culturales en el terreno de la gestión.

En los inicios del siglo XXI, en las organizaciones, estamos viviendo la confrontación entre el viejo régimen de producción y organización – caracterizados por modelos como el tayloriano, el fordiano, el toyotiano o el propio hondiano-: organizaciones jerarquizadas, foco en el ratio unidad de producción/unidad de tiempo, trabajador orientado a tarea, etc… y un nuevo régimen emergente (el meme 2.0) en el que se plantea organizaciones planas y trabajadores creativos, multitareas, móviles, colaborativos, activos, interconectados, etc… donde principios como la reputación o la transparencia articulan las relaciones entre las propias  organizaciones y éstas organizaciones con sus colaboradores, el mercado y la sociedad. En este punto, decir que esta por ver en que quedan los principios y las características que definirán el nuevo régimen 2.0 emergente. No olvidemos que en la Revolución Francesa se plantearon los tres principios definitorios de la revolución burguesa: Libertad, Igualdad y Fraternidad y, después de más de 200 años, estamos donde estamos.

Prohibir los medios sociales en el trabajo es como prohibir el teléfono. En la mayoría de las organizaciones está asumido que el asalariado puede utilizar el teléfono para llamadas particulares, con algunas restricciones, por ejemplo: las llamadas internacionales desde el fijo por motivos de costes o límites en el saldo en el móvil de empresa. Y, obviamente, estos asalariados pueden realizar cosas inadecuadas con el teléfono.

Prohibir los medios sociales en el trabajo es frenar la transformación de las organizaciones. Los nativos digitales y los emigrantes digitales son un colectivo siempre conectado, día y noche. Para ellos la frontera entre el tiempo profesional y el tiempo personal se difumina y cada vez son más que intercalan sus actividades profesionales con la personales durante las 24 horas. Si la productividad en una economía basada en el conocimiento se mide por resultados y no por tiempo “ocupando” una silla,  no es razonable impedir el acceso a los medios sociales durante la “jornada laboral” para fines privados.

Como tendencia, todo apunta, que las organizaciones tienen que estar presente en el ecosistema de la Red – más de 1.600 millones de usuarios, casi el 25% de la población mundial- y los medios sociales son, hoy por hoy, la mejor puerta de entrada. Las organizaciones deberían aprovechar la avanzadilla de sus trabajadores “digitales” para impulsar el cambio y, al mismo tiempo, establecer aquellas normas de buen gobierno para garantizar aspectos como confidencialidad y uso razonable de las herramientas.           

Coca-Cola es un ejemplo de cómo una empresa realiza una fuerte apuesta por llevar su marca a los medios sociales. Promueve que sus empleados estén presentes en dichos medios durante las horas de trabajo indicando claramente sus funciones y su pertenencia a la empresa.  

Como afirmó Jean Piaget: Podemos conocer objeto si podemos interactuar con él y transformarlo.

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El fenómeno de la Web 2.0 es como el dilema de ¿Qué fue primero: el huevo o la gallina? En algunos círculos se va asumiendo que la Web 2.0 es algo más que la  evolución de las aplicaciones web en la Red.

La Web 2.0, como filosofía, es una postura mental, una actitud, una forma de concebir las relaciones y compartir la información y el conocimiento y, por tanto, se entiende que cualquier actividad con el sufijo 2.0, debería compartir dicha postura mental. Por ejemplo: Empresa 2.0, Marketing 2.0, Administración 2.0, Turismo 2.0, Educación 2.0, y un largo etc.

Conversación, colaboración, cooperación, identidad, reputación, transparencia, entre otros, son conceptos que se manejan alrededor del término 2.0. Son conceptos que, en principio, socavan el modelo institucional “norma-control-represión” que se fue gestando a partir de la  primera Revolución Industrial. Un modelo vigente actualmente, aunque en crisis, donde el poder funciona y se ejercita en una organización reticular donde circulan los individuos que están siempre en situaciones de sufrir o ejercitar ese poder a nivel macro (estado-ciudadano) o a nivel micro (jefe-empleado, profesor-alumno, hombre-mujer, adulto-adolescente, experto-amateur, médico-paciente….). Un poder que transita transversalmente, que no está quieto en los individuos.

En la Red, con las herramientas Web 2.0, millones y millones de personas empiezan a conversar, y algunas de ellas van más allá colaborando y cooperando en las plataformas sociales (los prosumidores)  estableciéndose, de forma espontánea, un ecosistema regulado por aspectos como la identidad, reputación o la transparencia. Un ecosistema que choca frontalmente con el modelo institucional “norma-control-represión” vigente y que está provocando un replanteamiento de dicho modelo hacia un nuevo sistema de norma-control-“represión”, donde los conceptos tradicionales de autoridad son incapaces de entender y criticar. Un poder que en vez de ser represivo directo, realza la vida abogando por los derechos individuales y por el libre mercado. No tenemos que olvidar que esta tendencia está imbricada en los discursos y políticas liberales y neoliberales.

Con un ecosistema donde surge la figura del ciudadano 2.0, algunos de los poderes institucionales intentan posicionarse y dar una respuesta. Por ejemplo, la empresa o la administración pública. Para ambas instituciones, el nuevo ecosistema social-cultural 2.0 requiere que estas instituciones cambien sus estrategias y tácticas para dirigirse a esta nueva figura de ciudadano que está incorporando los valores 2.0 y, al mismo tiempo, incorporen estos valores en sus estructuras internas.  La mayor dificultad que están encontrando es que los propios dirigentes, salvo raras excepciones, no han asimilado los valores 2.0 y, por tanto, con la simple incorporación de las nuevas tecnologías y  las herramientas 2.0, sus resultados son más bien pobres. La visión 2.0 en las instituciones son, en definitiva, soluciones a viejos problemas.

Al margen de las promesas de los chamanes digitales, lo que parece claro es que más temprano que tarde, se consolidará un Poder 2.0, cuyas normas y controles, posiblemente, se articulará en la información y el conocimiento,  y está por dilucidar cuales serán los mecanismos coercitivos y sus agentes en una Sociedad 2.0.

Por el momento, quien lidera las iniciativas 2.0 son los ciudadanos, nativos o emigrantes digitales, que están interiorizando dichos valores junto con una avanzadilla que actúan como fuerza de transformación. Mientras que los poderes económicos y políticos lo único que persiguen es integrar dichas tecnologías en sus procesos de dominación, eso si, cambiando algunos comportamientos para que nada cambie.

¿El huevo o la gallina?: La primera cosa viva que podemos calificar de cómo gallina sin temor a equívocos es el primer huevo. Profesor John Brookfield, especialista de genética de la evolución de la Universidad de Nottingham (Inglaterra).

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Para muchas organizaciones -empresas, administración pública, etc.-, existe miedo al cambio. Es un miedo genérico,  no únicamente por la Web 2.0 o por los valores inherentes al concepto. Es por una cuestión cultural heredara, es un increíble miedo a lo que representa el cambio. Nos educaron e intentan educarnos con el criterio de que la estabilidad es sinónimo de madurez y de equilibrio. Muchas personas consideran que quien cambia es alguien “inestable”, inmaduro, que todavía no ha crecido, porque el ideal de vida dominante, para la sociedad, es un mundo quieto, armónico, sin crisis y sin cuestionamientos.  Innovar y transformar es apostar por el cambio, es romper con determinados valores, criterios y mentalidades dominantes, es dar unos pasos que provocan miedo.

¿Cuántos dirigentes económicos y políticos, cuantos directivos emplean el miedo -”si te mueves no sales en la foto“- como una forma cómoda de gestionar?. Lamentablemente, el miedo, como herramienta de gestión,  ha funcionado durante décadas en las organizaciones. Un miedo tóxico para propiciar la sumisión de los empleados y matar cualquier iniciativa creativa, de liderazgo y de decisión individual. Sin olvidar el miedo a la perdida de cuotas de control y poder de determinadas áreas de las organizaciones y de algunos individuos.

Arriesgarse o permanecer, es el dilema pero, sin embargo, a las buenas o las malas, el mundo se mueve -como dijo  Galileo, “Eppur si muove“-  y el cambio no consulta. Por eso cuando no se acepta, la resistencia al cambio se convierte en enfermedad y lo que permanece quieto es porque está muerto. Porque el cambio simplemente se da, en un mundo cada vez más global y una sociedad más dinámica, y los valores individuales que mataba el miedo tóxico son las herramientas vitales para afrontar los retos del siglo XXI.

Una organización que desarrolla una cultura colaborativa, donde el que  ostenta el poder lo utiliza al servicio de la organización y no en beneficio propio, donde se desarrolla una comunicación abierta que no se para en un determinado punto para retener “algún” poder. Una organización que pone el acento en sus miembros más creativos, con iniciativas propias. Es una organización mejor armada para afrontar las turbulencias de crisis económica y cambios sociales.  Y los conceptos y aplicaciones Web 2.0 son únicamente herramientas que facilitan el cambio.

Son conceptos y aplicaciones que no son nuevos, o mejor dicho, el debate, los problemas y las soluciones  de creación de espacio colaborativos en las organizaciones utilizando las tecnologías de la información y la comunicación no es algo nuevo. En efecto, en 1981, Peter y Tudy Johnson-Lenz introdujeron el concepto de “groupware” y cuya definición exacta sería: “groupware es cualquier sistema de información diseñado para facilitar a las personas el trabajo en grupo“. El término groupware se aplicaba a una serie de productos con diferentes propósitos y funciones, pero con una serie de características comunes: comunicación electrónica -enlace entre los miembros del grupo-;  gestión de la información  -técnicas de gestión de base de datos para soportar el núcleo de información del grupo-; énfasis en el concepto de grupo -soportar y promover la actividad de los grupos-;  y utilización de diversos soportes para la información, en los se pueden combinar imagen, sonido, gráficos, información textual, voz o vídeo.

Es cierto que en aquellos años, finales de los 80 y principio de los 90 del siglo pasado, el estado del arte de la tecnología era el que era y sobre todo predominaba el carácter propietario, tanto las aplicaciones informáticas, como las redes de comunicaciones -la era preInternet-. Pero ya se contaban con aplicaciones y plataformas que facilitaban los entornos colaborativos en las organizaciones. Se trataba de desarrollar la creación colectiva -”Collaborating authoring“-. Utilizando sistemas multimedia interactivos aplicados en los más variados campos de la producción colectiva. Los participantes podían  incorporar documentos con textos, imágenes o sonido y establecer los enlaces referenciales entre los distintos soportes de la información. Era un medio en el que la convergencia de los análisis y la experiencia de los diferentes actores podían facilitar la construcción social del conocimiento al capitalizar por este medio los conocimientos individuales y la confrontación de las ideas.

¿Por qué las organizaciones no empezaron a implantar los entornos colaborativos?  Porque, como bien afirmaban Hammer y Champy en 1994: “El poder real de la tecnología no está en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, rediseñar”

Por tanto, la introducción de la tecnología y los conceptos de la Web 2.0, requieren, ante todo y como en ataño, abordar los procesos de rediseño de las organizaciones considerando que, a diferencia de hace unos años, el “gran público” se está apropiando de la Red y, en cierta medida, de la tecnología propiciando los entornos abiertos.

Los principales riesgos que las organizaciones asocian con la Web 2.0 versan sobre temas como: fiabilidad, seguridad, gobierno, conformidad y privacidad. Son riesgos objetivos, porque las organizaciones no son permeables al entorno y se está produciendo una entrada incontrolada de los usos de la Web 2.0 en las organizaciones por sus miembros provocando, en algunos casos, consecuencias indeseadas, básicamente alguna que otra fuga de información sobre estrategia, proyectos o clientes, pero estos riesgos están presentes con o sin Web 2.0. A priori, la solución puede parecer fácil, con políticas y procedimientos de uso de la Web 2.0 se podría mantener un cierto control, ahora bien, estas políticas restrictivas lo único que consiguen es cerrar el modelo abierto de la Web 2.0 y, por tanto, con las oportunidades que conlleva la apuesta por un entorno colaborativo.

En las organizaciones de hoy en día cohabitan dos culturas en interacción: los “fabers” y los “ludens“. Una persona faber es aquella que mantiene una postura que pone en valor el “saber personal”, el ser muy metódico;  tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito, sacrificio, perfeccionismo; con una concepción del tiempo orientada al futuro, a la planificación; sus palabras claves son: “aplicar”, “estructurar”; en su imaginario domina la racionalización, la domesticación, el poder, la productividad, la rentabilidad y la excelencia; su referente es el texto,  el pensamiento lineal. 

Mientras que en una persona luden la postura que domina es la del “aprendiz permanente”, la intuición; tiene una concepción del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos; su concepción del tiempo es el presente, el instante; en su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación, la armonía y la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación; su referente son las imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.

Los ludens son una minoría, son esos usuarios que utilizan la Web 2.0 en las organizaciones por su cuenta y riesgo, porque se sienten como pez en agua. No son todavía una mayoría -según estimaciones de consultoras entre un 15 a un 20 por ciento- y su impacto en una organización convencional y jerárquica es muy limitado. Pero,  en una organización en red, conectados, podrían ser muy activos e inducir cambios radicales en la organización.

La cultura de los ludens es la que está más cerca de la Red, de las dinámicas sociales que se desarrollan alrededor de ella. Están más cerca de la visión y estrategia que deben desarrollar las empresas para posicionarse en el cambio permanente. Incorporar la Web 2.0 como palanca de cambio plantea, en la visión y estrategia de la organización, decisiones que pueden ser incompatibles -según una visión faber-, ya que la apertura de la organización hacia el exterior para ganar en visibilidad entra en conflicto con la seguridad y confianza que hace que la mayoría de los procedimientos de gestión estén restringidos al interior de la organización.

Porque en definitiva, el problema no son las herramientas Web 2.0, el mercado de las TICs está desarrollando herramientas específicas para el segmento empresarial que van a garantizar la seguridad y la confianza. El problema es, como decían Hammer y Champy en 1994, si las organizaciones están dispuestas a romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar, es decir, rediseñar.  Rediseñar una organización coordinada con un espíritu colaborativo, articulada en la gestión del conocimiento y el desarrollo de un espíritu de pertenencia para todos sus miembros. Rediseñar una organización que sepa escuchar, conversar y cocrear con su entorno exterior.

Y esto requiere que los gestores agiten el árbol de la estructura organizacional para aplanarla, que incorporen las herramientas colaborativas en los flujos de tareas y procesos, que impulsen un alto grado de participación para obtener resultados positivos, que incentive a los miembros de la organización con el desarrollo de valores -no con consignas y palabras huecas- como reconocimiento, pertenencia, compromiso, etc.

Todo esto no es nuevo, lo podemos encontrar en los manuales del Management, están en los discursos, debates y formación especializada para afrontar los retos de un mundo globalizado y competitivo donde los conceptos: diseño, innovación, transformación, coaching o gestión del cambio están a la orden del día.  Lo único que se requiere es aplicar y adaptar la teoría a la realidad -experiencias, conocimientos, recursos, entorno, etc.- de nuestra organización. Puede parecer complejo, pero la cuestión es muy simple: o me subo al tren del cambio, o el cambio me arrolla.

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En un estudio realizado por Microsoft “Référence des Usages des Technologies de l’information au travail en France” presentado en febrero de este año, se analiza los usos de las TICs en las empresas francesas y nos parece interesante destacar una serie de aspectos que enumeramos a continuación:

La utilización de una metodología neutra y exhaustiva para la realización del estudio. Es una metodología que va de lo general a lo particular utilizando un enfoque sociológico para, a continuación, cuantificar y cualificar el todo con el objetivo de llegar a casos concretos. En cada etapa del estudio ha intervenido una consultora especializada: Eranos en la fase de identificación, Added Value en la fase de cualificación, Ifop en la fase de cuantificación y BearingPoint  en la fase de análisis de casos que se presentarán en una segunda entrega.

Un análisis riguroso y exhaustivo sobre el impacto en las organizaciones con la incorporación de las nuevas generaciones (Generación Y, Nativos Digitales,…) y las transformaciones en los usos y prácticas  Aspecto sobre el que se comenta y especula mucho últimamente sin estar avalados por estudios de campo.

Confirma la tendencia de incorporación de herramientas Web 2.0 (blogs, redes sociales, wikis, podcasts,…) aunque las herramientas clásicas (teléfono, fax, correo electrónico, tratamiento de textos, etc..) sigan dominando.

Establece una cartografía de los usos cotidianos de las tecnologías en el trabajo y el reparto del tiempo dedicado a actividades con las herramientas informáticas: Comunicar (44%), Gestionar el Tiempo (30%) y Trabajar sobre los contenidos (39%).

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Manifiesta el avance hacia organizaciones cada vez más horizontales en contraposición con las organizaciones verticales y jerarquizadas. Según el estudio, el 37%  de las empresas estarían dentro de esta categoría, de ellas, la mitad están consideradas tecnológicamente punteras.

Identifica las dos culturas principales que interaccionan y cohabitan en las organizaciones: la cultura de los Faber (lo metódicos) y la cultura de los  Luddens (los intuitivos) mostrando aquellos aspectos dominantes en cada una de éstas.

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Aunque es un estudio realizado en el perímetro francés y, por tanto, algunos de los aspectos señalados y conclusiones están marcados por las características socioculturales del propio país, nos parece que hay muchos elementos del estudio, empezando por la metodología, que se podrían extrapolar a nuestro país. No olvidemos que la influencia francesas, en muchos ámbitos, ha sido muy importante a lo largo de la historia.

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Todo apunta que las empresas norteamericanas y europeas, básicamente las grandes y medianas, van a apostar fuertemente por la introducción de las tecnologías y los conceptos Web 2.0 en sus procesos y modelos organizativos. En efecto, de acuerdo con los datos que publicó la consultora Forrester Research en su estudio Global Enterprise Web 2.0 Market Forecast: 2007 To 2013, las previsiones del crecimiento de ventas de las empresas proveedoras de tecnologías y servicios Web 2.0, para los próximos 5 años, son bastantes optimistas. Si en el año 2007 se estimó en unos 455 millones de dólares el gasto en tecnologías Web 2.0, para el 2013 se estima unos 4.646 millones de dólares repartidos de acuerdo con las siguientes previsiones:

(Clic sobre la imagen para ampliarla)

Obviamente, estas previsiones se realizaron antes de la llegada del tsunami económico y, por tanto, lo recomendable es considerarlas a la baja, aunque se podría considerar que las tendencias de crecimiento se mantendrán. Sin olvidar que no se debe descartar que bastantes empresas aprovecharán la crisis para mejorar y replantearse sus procesos con la ayuda de las TICs.

Del estudio de Forrester, también podemos destacar que aproximadamente un 40% del gasto se dedicará a potenciar internamente la Web 2.0 y el 60%  en aplicaciones sociales para potenciar la presencia externa en la Red.

Por regiones mundiales, las previsiones es que América del Norte concentrará el 60 % del gasto, mientras que Europa únicamente dedicará un 20%.

Para el estudio, Forrester entrevistó a 60 compañías proveedoras de tecnología y soluciones Web 2.0 sobre sus previsiones de ventas en el periodo 2007-2013. En general, el objetivo de las organizaciones que apuestan por la Web 2.0 es desarrollar aplicaciones propias y establecer sus propias comunidades poniendo foco en la colaboración y mejora de la productividad interna utilizando las herramientas que están incorporando en sus plataformas BEA Systems, Microsoft o IBM, así como la de proveedores de tecnología específica para redes sociales como Awareness, Communispace o Jive Software.

Algunas grandes empresas como McDonalds con su blog corporativo, Northwestern Mutual Life Insurance, Wells Fargo o General Motors ya están incorporando los conceptos y tecnologías Web 2.0 para relacionarse con sus clientes y para mejorar la productividad y la colaboración de sus empleados y, según el estudio de Forrester, se estima que un 56% de las empresas norteamericanas y europeas encuestadas ya están considerando la Web 2.0 como una prioridad a corto plazo.

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Si Google utiliza la información que millones de personas han depositado en la Red para proveer información y conocimiento útil a las preguntas de los usuarios. Si Wikipedia motiva a miles de voluntarios de todo el mundo a crear la más extensa enciclopedia del mundo, Innocentive facilita a las empresas el que puedan recurrir al conocimiento y al talento de la comunidad científica mundial para obtener soluciones innovadoras a sus problemas de I+D+i. Es como disponer de un centro de investigación sin límites.

A diferencia de Ideas4all, que se dirige al gran público, Innocentive se basa en un Challenge Marketplace, un mercado de desafíos. Cuando una empresa requiere una solución innovadora lanza un desafío a la comunidad científica y esta se compromete a darle una solución en la que pueden intervenir varios equipos de investigadores a la vez. Esto permite a las empresas poder seleccionar la mejor solución o propuesta que se adapta a su problemática. El equipo ganador obtiene una compensación económica por su trabajo.

Innocentive cuenta con un catálogo de peticiones de soluciones clasificadas por disciplinas que cubren un amplio espectro desde las del sector industrial hasta las relacionadas con las nuevas tecnologías. Asimismo cuenta con pabellones temáticos o patrocinados por empresas o fundaciones, por ejemplo: SAP, la fundación Rockefeller,  Global Health o políticas públicas.

Innocentive, una iniciativa de la multinacional farmacéutica Eli Lilly, fue creada en el año 2001 y se ha consolidado como el Marketplace más importante de la innovación. No es la única experiencia en éste campo: EurekaMedical en el sector de la medicina o  InnovationExchange y NineSigma con un modelo similar a Innocentive, son ejemplos de iniciativas que apuestan por poner en valor la inteligencia colectiva y establecer dinámicas de creación e innovación.

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En este punto, decir que un modelo es una forma de explicar un fenómeno, una realidad o algo complejo de forma simplificada con el objetivo de facilitar su compresión.

De acuerdo con el modelo AIIM Worker Model, tal como lo explica en su blog en la entrada: How will the future be for information Workers? Las fases de evolución en la organización serían:

• Islands of me: Domina la conciencia de propiedad (personal o del departamento) de la información producida.
• One way me/Enterprise 1.0 : Se empiezan a preguntarse sobre el entorno y la posibilidad de encontrar y compartir información con otros colegas. Aunque la información circule, ésta seguirá almacenada en sitios aislados (personales) e inconexos unos de otros.
• Team me: En este punto se establece el inicio de la gestión del conocimiento, donde cada uno se define en función de su entorno. Cada uno defiende su saber, sus competencias adquiridas en su práctica profesional. El objetivo es diferenciarse de los otros.
• Proactive me/Enterprise 1.5 : Conectado las 24 horas, los 7 dias de la semana, el acceso al conocimiento y a la comunicación debe ser permanente. Los intercambios y la colaboración a través de los sistemas de información se aceleran. Se empieza a poner foco en el talento y la disponibilidad de los recursos humanos para abordar las tareas y los proyectos.
• Two-way me : Las redes ya no son únicamente informales, las comunidades de prácticas (COPs) o las comunidades de intereses (COIs) están en el centro de la gestión del conocimiento. Comienza a surgir la “Inteligencia Colectiva”. La información se puede acceder de forma personalizada. La gestión del conocimiento es automática y orientada a los usuarios y los sistemas son cada vez más abiertos.
• Islands of we: Se analizan y contemplan las posibilidades del trabajo en red o en comunidades con el propósito de obtener el máximo potencial. Se extiende la capacidad y la necesidad de identificar las diferentes competencias de las personas. Se ponen en marcha guías sociales y redes de expertos. El uso estratégico de los new medias sociales junto con la “sabiduría de las masas” se encuentra en el B2C (Business-to-Consumer) con la adopción rápida de los blogs y de los foros de discusión públicos.
• Extended me/Enterprise 2.0 : Es la Empresa 2.0 donde el trabajo colaborativo es uno de los componentes culturales de la organización que se sustenta en la transparencia, una participación, un compromiso en las comunidades (colaboradores, socios, clientes, etc.) y la agilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente a la evolución de entornos cambiantes.

De acuerdo con este modelo evolutivo, la pregunta sería: ¿Dónde estás en tu organización?

Pinche aquí para ver el vídeo

AIIM Inside Look: Enterprise 2.0 (E2.0)

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Ya empiezan a ser numerosas las empresas y organizaciones que han llevado sus marcas a las redes sociales (Web 2.0). Unas creando sus propias redes sociales o herramientas Web 2.0 y otras incorporándose a las principales redes sociales. Algunos ejemplos:

Boeing: Randy Tinseth, vicepresidente, marketing de Boeing Commercial Airplane, gestiona un blog que es una referencia en el campo de la aeronáutica.

FujiFilm: Con su red social Zspot para consolidar una comunidad de aficionados a la fotografía.

Intel: Ha creado y está presente en múltiples redes sociales. Además de blogs, nanablogis (Twister) y los mundos virtuales.

Telefónica: Acaba de lanzar su red social multiplataforma Keteke, aunque muy orientada hacia el móvil. Con una inversión de 10 millones de euros, es la gran apuesta del 2009 para fidelizar y captar clientes.

La lista de empresas y marcas en la Web 2.0 empiezan a ser extensa: Adobe, Cisco, Coca-Cola, Dell, FNAC, Ford, General Motors, IBM, Kodak, McDonalds, Microsoft, National Geographic, New York Times, Nike, Nokia, Oracle, Sun (con el blog de Jonathan Schwartz), Startbucks, Toyota, Visa… por citar algunas de ellas.

Por cierto, User name check, es una herramienta que nos permite ver si una “marca” o nombre está registrada o utilizada en las principales redes y herramientas sociales.

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