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21N. El paisaje después de la batalla y la tormenta perfecta

Hoy lunes nos despertamos con un mapa político azul que cubre casi la totalidad del territorio del Estado.  El Partido Popular es el ganador con una mayoría aplastante de escaños (186), su mejor resultado. Para ello únicamente ha necesitado incrementar el número de votos que tuvo en las elecciones del 2008, en algo más de medio millón para obtener 32 escaños adicionales.  Este sorprendente resultado obedece al efecto del sistema D’Hondt en la asignación de escaños aplicado a circunscripciones provinciales al romperse la concentración del voto en el bipartidismo, con la debacle electoral del Partido Socialista, y la fragmentación de  los  4,3 millones de votos que ha perdido y que han ido, principalmente, o a la  cesta de la desafección de la política, o a las cestas de una serie de partidos minoritarios.

Podríamos interpretar este resultado como: que el PP sin haberse movido casi nada, con un techo electoral estancado, ha recogido los frutos de la derrota del PSOE.  Una derrota que estaba cantada desde hace mucho tiempo, básicamente por los graves errores de la gestión de la crisis financiera y económica, negándola al principio, minusvalorándola a continuación (los continuos brotes verdes) para acabar con el giro neoliberal en lo económico a partir de mayo del 2010.

Conociendo previamente la derrota, el PSOE intentó salvar los trastos realizando una campaña centrada en una especie de salsa mayonesa cortada sin posible arreglo, cuyos ingredientes fueron: la reivindicación en los avances en materias sociales y calidad democrática que caracterizó la primera legislatura de Zapatero; un giro programático en política económica, con un tufo demagógico, el cual contradecía todas las medidas neoliberales apoyadas por el propio candidato Rubalcaba cuando formaba parte del gobierno; y, por último, la socorrida llamada al miedo para  frenar el tsunami de la “derechona”.  A partir de hoy, el PSOE inicia su particular travesía del desierto donde muchas cosas tendrán que cambiar (desde las personas, hasta los principios programáticos) para poder recuperar la confianza de los ciudadanos, sin olvidar que aún le queda la última estación de su particular Viacrucis, las elecciones andaluzas, dentro de 4 meses, después de que 752 mil andaluces le haya retirado la confianza.

El PSC, en Cataluña, también va a tener que realizar su doble travesía del desierto, como PSOE y como PSC, porque casi 770 mil catalanes le ha retirado la confianza rompiendo su tradicional hegemonía en las elecciones legislativas. CiU, que estaba sufriendo un desgaste político por sus medidas de recortes en sectores tan sensibles como la educación y sanidad, sale muy reforzada posicionándose como la primera fuerza en votos y en escaños. Da la impresión de que una parte del electorado catalanista (desde el independentista, hasta el soberanista) ha querido reforzar a CiU como contrapoder por el miedo a una posible ola de españolismo uniformador de un amplio sector del PP.

En Euskadi, el PSE también ha sufrido el revolcón electoral, con la pérdida de más de 176 mil votantes. Con la particularidad de que irrumpe Amaiur de forma arrolladora amenazando el liderazgo nacionalista del PNV.  El éxito de Amaiur y el fin del terrorismo de ETA, no deja de ser una buena noticia en términos de salud democrática de una sociedad, aunque todavía queda un largo camino para recuperar la calidad democrática después de tantas décadas llenas de violencia y asesinatos.

El PP liderado por Mariano Rajoy asume una gran responsabilidad en un contexto de crisis económica de difícil salida que va a requerir “sangre, esfuerzo, lágrimas y sudor” por parte de todo el país. La cuestión es como va repartir socialmente los costes para sortear la crisis.  Además, el nuevo mapa político dibuja claramente la realidad de un Estado que debe articular nuevas relaciones entre Euskadi y Cataluña con el resto de las regiones de España que vayan más allá de la solución de “café para todos” que caracterizó la transición española con el intento de diluir las reivindicaciones nacionales de los dos territorios históricos.

Rajoy, será el presidente del Gobierno con más poder en toda la historia de la reciente democracia española. Con sus éxitos en las elecciones municipales, autonómicas y ahora las legislativas, tiene la oportunidad de librarse de la tutela del ala dura de su partido y optar por una política más centrista. Hasta ahora estaba en una barca en las aguas tranquilas de un estanque meciéndose al son de la brisa viendo como los otros se hundían por si mismo, a partir de ahora, tiene que coger el timón de un barco en medio del océano enfrentado a  la tormenta perfecta de una doble crisis económica (interna y externa), los movimientos sociales y reivindicativos que van a conllevar los ajustes y recortes en el adelgazamiento del Estado del bienestar,  y la siempre pendiente articulación del Estado con Euskadi y Cataluña. Todo un reto que va requerir un liderazgo con amplitud de visión.

Por último, señalar la evidencia de que el movimiento ciudadano de 15M empieza a sentirse más allá de las acampadas y las manifestaciones. No tanto en la abstención, con una tendencia similar a otras convocatorias, pero sí en los incrementos significativos del voto nulo y el voto en blanco, como muestra de desafección a un sistema democrático no participativo, y el trasvase de unos cuantos millones de votos, en contra del bipartidismo, a los partidos menores como IU, UPyD o Compromis-Q entre otros.

Simplemente quería compartir mis primeras reflexiones y notas sobre la nueva etapa que se inicia, donde el cambio de Gobierno, por ahora, no altera la situación problemática en la estamos sumidos.

Organización 2.0: O me subo al tren del cambio o el cambio me arrolla

cambioPara muchas organizaciones -empresas, administración pública, etc.-, existe miedo al cambio. Es un miedo genérico,  no únicamente por la Web 2.0 o por los valores inherentes al concepto. Es por una cuestión cultural heredara, es un increíble miedo a lo que representa el cambio. Nos educaron e intentan educarnos con el criterio de que la estabilidad es sinónimo de madurez y de equilibrio. Muchas personas consideran que quien cambia es alguien “inestable”, inmaduro, que todavía no ha crecido, porque el ideal de vida dominante, para la sociedad, es un mundo quieto, armónico, sin crisis y sin cuestionamientos.  Innovar y transformar es apostar por el cambio, es romper con determinados valores, criterios y mentalidades dominantes, es dar unos pasos que provocan miedo.

¿Cuántos dirigentes económicos y políticos, cuantos directivos emplean el miedo -“si te mueves no sales en la foto“- como una forma cómoda de gestionar?. Lamentablemente, el miedo, como herramienta de gestión,  ha funcionado durante décadas en las organizaciones. Un miedo tóxico para propiciar la sumisión de los empleados y matar cualquier iniciativa creativa, de liderazgo y de decisión individual. Sin olvidar el miedo a la perdida de cuotas de control y poder de determinadas áreas de las organizaciones y de algunos individuos.

Arriesgarse o permanecer, es el dilema pero, sin embargo, a las buenas o las malas, el mundo se mueve -como dijo  Galileo, “Eppur si muove“-  y el cambio no consulta. Por eso cuando no se acepta, la resistencia al cambio se convierte en enfermedad y lo que permanece quieto es porque está muerto. Porque el cambio simplemente se da, en un mundo cada vez más global y una sociedad más dinámica, y los valores individuales que mataba el miedo tóxico son las herramientas vitales para afrontar los retos del siglo XXI.

Una organización que desarrolla una cultura colaborativa, donde el que  ostenta el poder lo utiliza al servicio de la organización y no en beneficio propio, donde se desarrolla una comunicación abierta que no se para en un determinado punto para retener “algún” poder. Una organización que pone el acento en sus miembros más creativos, con iniciativas propias. Es una organización mejor armada para afrontar las turbulencias de crisis económica y cambios sociales.  Y los conceptos y aplicaciones Web 2.0 son únicamente herramientas que facilitan el cambio.

Son conceptos y aplicaciones que no son nuevos, o mejor dicho, el debate, los problemas y las soluciones  de creación de espacio colaborativos en las organizaciones utilizando las tecnologías de la información y la comunicación no es algo nuevo. En efecto, en 1981, Peter y Tudy Johnson-Lenz introdujeron el concepto de “groupware” y cuya definición exacta sería: “groupware es cualquier sistema de información diseñado para facilitar a las personas el trabajo en grupo“. El término groupware se aplicaba a una serie de productos con diferentes propósitos y funciones, pero con una serie de características comunes: comunicación electrónica -enlace entre los miembros del grupo-;  gestión de la información  -técnicas de gestión de base de datos para soportar el núcleo de información del grupo-; énfasis en el concepto de grupo -soportar y promover la actividad de los grupos-;  y utilización de diversos soportes para la información, en los se pueden combinar imagen, sonido, gráficos, información textual, voz o vídeo.

Es cierto que en aquellos años, finales de los 80 y principio de los 90 del siglo pasado, el estado del arte de la tecnología era el que era y sobre todo predominaba el carácter propietario, tanto las aplicaciones informáticas, como las redes de comunicaciones -la era preInternet-. Pero ya se contaban con aplicaciones y plataformas que facilitaban los entornos colaborativos en las organizaciones. Se trataba de desarrollar la creación colectiva -“Collaborating authoring“-. Utilizando sistemas multimedia interactivos aplicados en los más variados campos de la producción colectiva. Los participantes podían  incorporar documentos con textos, imágenes o sonido y establecer los enlaces referenciales entre los distintos soportes de la información. Era un medio en el que la convergencia de los análisis y la experiencia de los diferentes actores podían facilitar la construcción social del conocimiento al capitalizar por este medio los conocimientos individuales y la confrontación de las ideas.

¿Por qué las organizaciones no empezaron a implantar los entornos colaborativos?  Porque, como bien afirmaban Hammer y Champy en 1994: “El poder real de la tecnología no está en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, rediseñar

Por tanto, la introducción de la tecnología y los conceptos de la Web 2.0, requieren, ante todo y como en ataño, abordar los procesos de rediseño de las organizaciones considerando que, a diferencia de hace unos años, el “gran público” se está apropiando de la Red y, en cierta medida, de la tecnología propiciando los entornos abiertos.

Los principales riesgos que las organizaciones asocian con la Web 2.0 versan sobre temas como: fiabilidad, seguridad, gobierno, conformidad y privacidad. Son riesgos objetivos, porque las organizaciones no son permeables al entorno y se está produciendo una entrada incontrolada de los usos de la Web 2.0 en las organizaciones por sus miembros provocando, en algunos casos, consecuencias indeseadas, básicamente alguna que otra fuga de información sobre estrategia, proyectos o clientes, pero estos riesgos están presentes con o sin Web 2.0. A priori, la solución puede parecer fácil, con políticas y procedimientos de uso de la Web 2.0 se podría mantener un cierto control, ahora bien, estas políticas restrictivas lo único que consiguen es cerrar el modelo abierto de la Web 2.0 y, por tanto, con las oportunidades que conlleva la apuesta por un entorno colaborativo.

En las organizaciones de hoy en día cohabitan dos culturas en interacción: los “fabers” y los “ludens“. Una persona faber es aquella que mantiene una postura que pone en valor el “saber personal”, el ser muy metódico;  tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito, sacrificio, perfeccionismo; con una concepción del tiempo orientada al futuro, a la planificación; sus palabras claves son: “aplicar”, “estructurar”; en su imaginario domina la racionalización, la domesticación, el poder, la productividad, la rentabilidad y la excelencia; su referente es el texto,  el pensamiento lineal. 

Mientras que en una persona luden la postura que domina es la del “aprendiz permanente”, la intuición; tiene una concepción del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos; su concepción del tiempo es el presente, el instante; en su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación, la armonía y la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación; su referente son las imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.

Los ludens son una minoría, son esos usuarios que utilizan la Web 2.0 en las organizaciones por su cuenta y riesgo, porque se sienten como pez en agua. No son todavía una mayoría -según estimaciones de consultoras entre un 15 a un 20 por ciento- y su impacto en una organización convencional y jerárquica es muy limitado. Pero,  en una organización en red, conectados, podrían ser muy activos e inducir cambios radicales en la organización.

La cultura de los ludens es la que está más cerca de la Red, de las dinámicas sociales que se desarrollan alrededor de ella. Están más cerca de la visión y estrategia que deben desarrollar las empresas para posicionarse en el cambio permanente. Incorporar la Web 2.0 como palanca de cambio plantea, en la visión y estrategia de la organización, decisiones que pueden ser incompatibles -según una visión faber-, ya que la apertura de la organización hacia el exterior para ganar en visibilidad entra en conflicto con la seguridad y confianza que hace que la mayoría de los procedimientos de gestión estén restringidos al interior de la organización.

Porque en definitiva, el problema no son las herramientas Web 2.0, el mercado de las TICs está desarrollando herramientas específicas para el segmento empresarial que van a garantizar la seguridad y la confianza. El problema es, como decían Hammer y Champy en 1994, si las organizaciones están dispuestas a romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar, es decir, rediseñar.  Rediseñar una organización coordinada con un espíritu colaborativo, articulada en la gestión del conocimiento y el desarrollo de un espíritu de pertenencia para todos sus miembros. Rediseñar una organización que sepa escuchar, conversar y cocrear con su entorno exterior.

Y esto requiere que los gestores agiten el árbol de la estructura organizacional para aplanarla, que incorporen las herramientas colaborativas en los flujos de tareas y procesos, que impulsen un alto grado de participación para obtener resultados positivos, que incentive a los miembros de la organización con el desarrollo de valores -no con consignas y palabras huecas- como reconocimiento, pertenencia, compromiso, etc.

Todo esto no es nuevo, lo podemos encontrar en los manuales del Management, están en los discursos, debates y formación especializada para afrontar los retos de un mundo globalizado y competitivo donde los conceptos: diseño, innovación, transformación, coaching o gestión del cambio están a la orden del día.  Lo único que se requiere es aplicar y adaptar la teoría a la realidad -experiencias, conocimientos, recursos, entorno, etc.- de nuestra organización. Puede parecer complejo, pero la cuestión es muy simple: o me subo al tren del cambio, o el cambio me arrolla.