Con la crisis financiera actual, el término “mercado” está omnipresente en nuestra vida diaria a todas horas.  Lo vivimos como una especie de ente que rige nuestros destinos. Para unos, los menos, es un símbolo de sabiduría que pone orden en nuestras actividades económicas, mientras que para otros es un ser descerebrado, sin inteligencia, al servicio de hombres sin escrúpulos que ha tomado el control de nuestras vidas con una “gestión” concienzuda y ejecutando sin piedad las instrucciones que recibe.

Durante el día vemos y nos preguntamos cómo los índices bursátiles van subiendo o bajando en fracciones de segundos y cómo van variando el valor o las rentabilidades de las acciones que lo componen; o cómo la archifamosa prima de riesgo que nos tiene atenazados también sufre variaciones en un mismo día. Algunos se preguntan cómo pueden variar tan rápidamente dichos índices y cómo es posible que el ser humano sea capaz de visualizar la información, analizarla y  tomar decisiones de compra o venta de  valores en un tiempo tan reducido, donde unos pocos minutos son una eternidad y  pueden ser decisivos para ganar o perder en las ventas o en las compras. Por ejemplo, en el crack de Wall Street del 6 de mayo de 2010, cuando el mercado cayó casi un 10% en unos pocos minutos y se volatilizaron más de un billón de dólares causando, obviamente, un pánico generalizado a los brokers de medio mundo. Este crack tuvo su origen en una serie de órdenes automáticas de venta (contratos de futuro S&P E-mini) que al no encontrar liquidez en el mercado, provocaron bajadas en las cotizaciones y éstas,  a su vez, provocaban nuevas oleadas  de ordenes de ventas, generando unos flujos de transacciones que se retroalimentaban automáticamente a la baja  con el consiguiente descontrol del mercado.

La realidad es que, cada vez más, las transacciones financieras especulativa se realizan a través de sistemas informáticos con algoritmos complejos para la toma de decisiones.  En los Estados Unidos representa el 75% del total de las transacciones,  en el caso del Reino Unido un tercio de ellas.  La cuestión es que la velocidad en la que se realizan dichas transacciones han alcanzado un ritmo que impide cualquier intervención humana en su seguimiento y en la toma de decisiones. En otras palabras, los sistemas informáticos están reforzando la volatilidad de los mercados. Esta es la conclusión de un interesante estudio sobre el papel de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en los mercados financieros: The Future of Computer Trading in Financial Markets  (PDF) elaborado por el área de análisis prospectivos del Department for Business Innovations & Skills  (BIS), del Ministerio de la Ciencia del Reino Unido.

En el estudio se pone el énfasis en el peso que están adquiriendo los algoritmos en las operaciones especulativas sustituyendo a los seres humanos en las tomas de decisiones, y en su contenido disponemos de un análisis del estado actual de estos sistemas, las tendencias en su evolución para los próximos diez años y cómo afectará a la estabilidad financiera.  El estudio reúne tres documentos de trabajo (working papers)  donde se analizan la estabilidad financiera y las transacciones informatizadas; el impacto de las transacciones informatizadas en la liquidez, la eficacia y la formación de los precios y los costes de las transacciones; y el impacto del desarrollo tecnológico.

Son tres documentos con el suficiente rigor científico en su planteamiento y desarrollo que nos ayuda a entender cómo están funcionando los mercados financieros y el rol actual y de futuro de las TIC en este sector.  Porque, si hoy la “mano que mece la cuna” de los mercados financieros está formado por agentes humanos que interaccionan con un conjunto de sistemas de transacciones automatizadas, en un futuro próximo éstos serán sustituidos por robots transaccionales capaces de adaptarse y “aprender”  con  una mínima implicación humana.

En mi opinión, la toma del poder de los mercados financieros por parte de los algoritmos puede conducir a pensar en un sistema cuasi perfecto donde, gracias a complejos modelos econométricos y financieros, la toma de decisiones será cada vez más racional por la capacidad de relacionar un número elevado de variables y responder a la evolución de los indicadores en fracciones de segundo.

Sin embargo, hemos de tener en cuenta que la  selección de variables e indicadores siempre se realizará con la frialdad calculada de la maximización de los beneficios monetarios, es el leitmotiv de cualquier acción especulativa,  dejando al margen otras variables e indicadores relativos a potenciar una economía más sostenible y más social.  Al final, todo se reduce a la variable beneficio sin considerar los efectos colaterales que puede conllevar para una economía productiva y para el conjunto de la sociedad.

Como colofón, siempre nos quedará la solución de desconectar el sistema para recuperar nuestra autonomía como seres humanos, por irracional que ésta sea, como hizo el astronauta David Bowman con HAL 9000, el supercomputador que gobernaba y controlaba la Discovery 1 en 2001: Una odisea en el espacio. Una película dirigida por Stanley Kubrick  con guión del propio director en colaboración con el novelista Arthur C. Clarke .

2001, desconexión de HAL 9000

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Cuando la gran mayoría de los más de 16 millones de usuarios del iPad no han conseguido sacarle todo el provecho a su tableta, Apple lanza un nuevo modelo, el iPad 2.

El nuevo modelo presenta algunas mejoras con respecto a su antecesor: menor grosor (de 13,4 mm a 8,8 mm); dos cámaras una frontal y otra trasera y posibilidad de comunicarse cara a cara; posibilidad de conectarse a un televisor de alta definición con salida de video de hasta 1.080p; un importante incremento del rendimiento con el nuevo Chip Apple A5 Dual Core junto con el Chip Gráfico (GPU); o una funda “inteligente”.

En mi opinión, el nuevo modelo aporta algunas mejoras pero no significa una revolución en lo que respecta al concepto del producto. En cierta medida está generando frustración a unos cuantos poseedores del modelo anterior. No olvidemos que el iPad representó una revolución en los dispositivos de acceso a los contenidos en la Red y una gran mayoría de los millones de sus usuarios se corresponde con los geek y los early adopters de una nueva tecnología y, por tanto, quieren estar a la última. Sirva como indicador empírico de dicha frustración los movimientos en la plataforma eBay, cuando hace 3 días las iPads de segunda mano en venta no llegaban a las mil y hoy superan las 4 mil. Este incremento se está produciendo únicamente con el anuncio del producto, me imagino que en los próximos días, cuando se empiece a comercializar el nuevo modelo, el número de unidades del anterior modelo en venta en el mercado de segunda mano sufrirá un importante crecimiento.

El caso de la iPad 2, como en la mayoría de los productos de consumo, sobre todo en lo referente a los tecnológicos, forma parte de lo que se denomina la obsolescencia programada, un mecanismo que fuerza sutilmente a que los consumidores renueven cada vez más rápido los productos que utilizan. No debemos de olvidar que todo el tinglado económico mundial se basa en el consumo, en un consumo desaforado. Si no hay consumo o no se consume al mismo ritmo que se produce, el sistema económico actual se desmorona como un castillo de naipes.

La obsolescencia programada se manifiesta por diversas vías, todas ellas complementarias. La primera pasa por la concepción y fabricación de productos que incorporan componentes fabricados especialmente para que dejen de funcionar transcurrido un cierto tiempo de uso. La segunda vía obedece a la renovación constantes de los productos con nuevas funcionalidades o características, no imprescindibles por no aportar un gran valor al producto,  que se van dosificando periódicamente acompañadas de potentes campañas publicitarias para “motivar al consumidor a renovarse”. Y la tercera vía es la propia dinámica del mercado que obliga a los fabricantes a ir dos pasos por delante de su competencia y lanzar periódicamente nuevas versiones del producto para mantener el liderazgo en el mercado, como en el caso de Apple con la iPad.

La verdad es que la mayor parte del tiempo no somos consciente de la obsolescencia programada y estamos atrapados en un cierto delirio consumista motivados por la novedad del último momento, sin valorar ni reflexionar lo que realmente nos aporta. Vale la pena dedicarle los 52 minutos al documental “Comprar, Tirar, Comprar” donde se disecciona el tema y el trasfondo de dicha obsolescencia.

OBSOLESCENCIA PROGRAMADA – ( COMPRAR, TIRAR, COMPRAR )

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En mi opinión si analizamos, a toro pasado, los procesos y sus dinámicas en los intentos de puesta en marcha de una empresa y las que se logran consolidar más allá de un proyecto inicial, creo que nos podríamos encontrar con casi tantos modelos como emprendedores que se embarcaron en la aventura. A pesar de esta realidad, en la mayoría de los cursos para emprendimiento se sigue aplicando, más o menos, un modelo predeterminado para diseñar la creación de una empresa con una estructura estándar: tener una idea, hacer un estudio de mercado, elaborar un plan de negocio, buscar financiación/inversores y poner en marcha la empresa.

Eso sí, el plan de negocio (Business Plan) para que sea riguroso y contundente tiene que contemplar los siguientes puntos: resumen ejecutivo;  descripción del producto y valor distintivo; mercado potencial; competencia modelo de negocio y plan financiero;  equipo directivo y organización; estado de desarrollo y plan de implantación;  alianzas estratégicas;  estrategia de marketing y ventas; y principales riesgos y estrategias de salida. Por supuesto, hay que poner mucho énfasis en las proyecciones de cash flow, especificando cuando se alcanzará el breakeven y con previsiones de 3 a 5 años, ya que el plan de negocio es la herramienta para convencer a inversores. Pero la realidad es otra, la gran mayoría de los planes de negocio no superan el primer contacto con un cliente tal como explica el especialista en start-up Steve Blank.

Todo esto pasa porque nuestro mundo es complejo y tendemos a intentar atrapar y encorsetar la realidad en un patrón común, en este caso la creación de una empresa en un documento denominado “Business Plan”.  Sin embargo, también existen propuestas que nos permiten otros enfoques más acordes con la complejidad de nuestro mundo como el caso de Alexander Osterwalder, un consultor especializado en modelos de negocio e innovación y autor de Business Models Generation nos propone una reflexión de cómo enfocar los modelos de creación de empresas en esta primera etapa del siglo XXI.

En su reflexión, de acuerdo con su ponencia en la Lift Conference,  se pregunta ¿Qué hay de común entre la concepción de un nuevo modelo de automóvil y la creación de una empresa? a simple vista la respuesta es: casi nada o nada. Sin embargo, para Osterwalder en los procesos de diseño de los automóviles nos encontramos con una estructura en etapas que se podrían aprovechar de forma efectiva para estructurar la concepción de una nueva empresa.

En efecto, en el diseño de un nuevo automóvil, se empieza con muchos bocetos (sketching) antes de empezar con el desarrollo de prototipos para entender cómo los diferentes elementos funcionan integrados, cómo podemos ensamblarlos de forma optima, etc. Se hacen simulaciones,  pruebas de colisiones. Se modifican los diseños antes de fabricar el vehículo, al prototipo se le somete a pruebas en un contexto real para evaluar su comportamiento y ajustar las configuraciones. En definitiva, antes de lanzar al mercado el nuevo vehículo, es decir, antes de fabricarlo, se realiza un número elevado de simulaciones y pruebas para garantizar su éxito. De este proceso de concepción y diseño de un nuevo automóvil, podemos extraer una serie de lecciones interesantes para aplicarlo a la concepción y diseño de nuevos modelos de negocio. Es la tesis Osterwalder para su propuesta de un nuevo enfoque en los planes de negocio.

Un nuevo enfoque que empieza con un par de preguntas que son la clave: ¿Cuántos han validado su modelo de empresa en el mundo real antes de empezar? ¿Podemos formular modelos de empresas de la misma manera que concebimos un automóvil?

Según Osterwalder, podemos desarrollar un método para describir y concebir un modelo de empresa más próximo a la complejidad de la realidad que nos rodea. Su propuesta se articula en una matriz de 9 bloques (moléculas), el Business Model Canvas, que se imbrican los unos en los otros y que requieren respuestas a preguntas del tipo: ¿Quiénes son los consumidores a los dirigimos nuestro productos o servicios?, ¿Cuál es el valor de nuestra propuesta? ¿Cómo atenderemos a nuestros clientes? ¿Qué tipo de relación estableceré con los consumidores? ¿Cómo las personas gastarán su dinero? ¿Cómo llegaremos a las fuentes de ingresos? ¿Cuáles serán mis actividades claves? ¿Quiénes serán mis socios? ¿Cuáles serán los costes de mi estructura?… y otras tantas como sean necesarias para describir y acotar un modelo de negocio que sea tangible.

Business Model Canvas

Osterwalder, pone como ejemplo el caso del fundador de SunEdison, Jigar Shah, que llegó a la conclusión que la gente no compraría sus paneles solares, ya que consideraban que eran caros. Por lo tanto, Sun Edison decidió asumir el coste de las instalaciones a cambio de la compra de la energía durante 10 años. En siete años, Sun Edison se ha convertido en el mayor productor de energía solar en los Estados Unidos con una importante presencia mundial. Para Osterwalder, en el caso de Sun Edison, la propuesta consistió en modificar el prototipo de la oferta, incluido el modelo económico. Por tanto, para encontrar nuevos modelos de empresas, debemos concebirlos en su totalidad y realizar diversos prototipos con modelos económicos diferentes y plantearse siempre nuevas cuestiones, por ejemplo, ¿Qué pasa si mi producto lo ofrezco gratuitamente?, porque una de las premisas es que cada tecnología, cada oferta de productos y servicios, puede ir acompañada de  diferentes modelos económicos y se deben estudiar, o exprimirlos, todos para ir más allá de la primera idea.

Además, se deben probar los modelos de negocio, incluso después de las simulaciones. Porque es aquí donde a menudo los planes de negocio se equivocan al estimar, por ejemplo, una media de ingresos que en el papel o en la hoja de cálculo puede quedar bien, pero que requiere salir a la calle y hablar con los potenciales consumidores para calibrar el potencial real de ventas. Algo que hoy en día es más fácil de hacer gracias a la Red y los medios sociales.

Concluyendo, según Osterwalder el emprendedor debe realizar un enfoque sistemático, yo diría sistémico, y aprender a jugar con las diferentes alternativas y asumir riesgos con ellas, en fin, probar las diferentes hipótesis para ver aquello que realmente puede funcionar. Os dejo la presentación.

Alexander Osterwalder Lift11 Presentación

Otras presentaciones de Alexander Osterwalder

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Soy partidario de la Neutralidad de la Red, es decir, de una red sin discriminación de tipo alguno y que trate por igual todos los contenidos, sitios Web y plataformas, porque de ese modo se garantiza que se podrá comunicar y acceder a todo tipo de información y que ésta podrá servir para cualquier aplicación o servicio y, por lo tanto, garantice que los usuarios, emprendedores y empresas puedan seguir definiendo y ofreciendo sus servicios  sin necesidad de acuerdos previos con terceros y se garantice la libertad de expresión y la libertad de información. Aún más,  soy de la opinión de que la Neutralidad de la Red debería incluirse como un artículo más en la Declaración Universal de Derechos Humanos.

Sin embargo, aunque al final se consiga que el concepto de la Neutralidad de la Red sea asumido por los Gobiernos democráticos como un principio más de los derechos básicos de los ciudadanos, como la mayoría de estos principios, pasaría a formar parte de la inflación discursiva de la retórica sobre “derechos humanos”, mientras que las normas, deberes y garantías reales se irán ajustando a  los intereses de los mercados y las tácticas y estrategias de los grandes actores corporativos de la Red, sean operadores o proveedores de servicios.

La Neutralidad de la Red, al final acabará siendo el chocolate del loro, una expresión que tuvo su origen en el siglo XVII, cuando los indianos, los que habían hecho las Américas, para agasajar a los invitados les ofrecían una taza de chocolate con rebanadas de pan y al loro que tenían en casa como recuerdo de su antigua vida americana, le ponían en la jaula algo de chocolate de baja calidad para que lo picoteara.

Hoy estamos viviendo una realidad donde los grandes actores de la Red, desde los operadores de telecomunicaciones hasta empresas como Google, Apple, Amazon o Facebook, por citar algunas, están para ganar dinero y lo demás les trae al pairo.  El hecho de que Google esté a favor de la neutralidad de la Red es circunstancial, porque lo requiere su modelo de negocio actual, pero no está nada claro que con la ampliación a nuevas líneas de actividad como las telecomunicaciones respete el sacrosanto principio de neutralidad.

La neutralidad de Red ya se está perturbando, por parte de los operadores, con distintas técnicas como la gestión del tráfico, las diferentes calidades de servicio, la discriminación en precios, la priorización de tráficos, la degradación de aplicaciones (P2P) o los bloqueos (VoIP). En los ecosistemas cerrados de servicios y contenidos son las empresas quienes deciden lo que circula y lo que está disponible como el caso de iTunes de Apple. En la redes sociales son las empresas propietarias las que deciden lo que está permitido o no, es el caso de Facebook con su prohibición de publicar enlaces a webs como  bitTorrent. Con la excusa de la propiedad intelectual, los gobiernos empiezan a implantar sistemas de control y normas sancionadoras contra la libertad de información y, en algunos países, contra la libertad de expresión.

El hecho de que el Senado apruebe una declaración a favor de la neutralidad de la Red es un paso que por el momento se queda circunscrito a una figura retórica, como la mayoría de los artículos de la Declaración Universal de Derechos Humanos, porque la mayoría de los usuarios lo único que vamos a obtener es el chocolate  del loro para estar entretenidos mientras los “grandes” disfrutan de la chocolatada.

Por último, quiero señalar, como escribí hace unos meses, en los discursos de algunos fervientes defensores de la neutralidad de la Red hay mucho dogma neoliberal.

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Por el momento están disponibles los itinerarios de las principales ciudades de los Estados Unidos.

Biking Directions on Google Maps

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Un servicio interesante, pero una nueva ventosa en uno de los tentáculos del gran pulpo… Es un punto de vista.

Fuentes:

Google Maps to add bike maps, directions CNET News

Biking directions added to Google Maps The Official Google Blogs

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Los más ardientes defensores de la neutralidad de la red argumentan que se tiene que garantizar que un ISP  no “privilegie unos bits sobre otros por el hecho de que vengan de un proveedor determinado, con un protocolo determinado o con un origen o destino específico”, al mismo tiempo que defiende “que cada uno tendrá el ancho de banda que pueda pagarse según sus circunstancias” (a modo de ejemplo: véase Enrique Dans, profesor IE Business School).  Es decir, al dogma neoliberal del valor superior de la libre circulación de capitales y mercancías, de la conveniencia de las privatizaciones y de la desregulación de los mercados, de la independencia de los bancos centrales y, en suma, de la primacía de lo privado sobre lo público, se le incorpora la libre circulación de bits.

Mientras que se obvian principios democráticos básicos como:

• El derecho de acceso a la información y la cultura. Si puedes pagarte el acceso al ancho de banda podrás acceder a los contenidos y servicios.

• La libertad de expresión y los derechos sobre la privacidad. Las empresas proveedoras de contenidos y servicios determinan los contenidos que alojan y distribuyen. Determinan los derechos de los usuarios, lo que puedan expresar y los usos y destinos de las informaciones aportadas al margen de los derechos civiles y constitucionales como ciudadanos.

Además, se da la paradoja de que por un lado se van imponiendo los medios sociales de comunicación, en principio, una democratización de la voz de las personas en contraposición con los medios de masas de comunicación con sus mensajes unidireccionales;  mientras que por otro lado observamos el proceso de concentración de la propiedad en conglomerados empresariales de los medios de comunicación tanto sociales como de masas avanza de modo inexorable, y a gran velocidad con los peligros que comportan en el control de la opinión y los contenidos (léase Google, Microsoft, Yahoo, Amazon y unos pocos más).

Un pensamiento que está alineado con las teorías neoliberales más “cool” sobre Internet y que tuvieron su origen, a mediados de los años 90 del siglo pasado, en California donde se produjo una extraña fusión entre la bohemia cultural de la ciudad de San Francisco y la industria de tecnológica punta de Silicon Valley. Una combinación promiscua del espíritu despreocupado de los hippies y el ardor empresarial de los yuppies, una amalgama de realidades opuestas que desarrolló un discurso que se podía resumir en una profunda fe en el potencial emancipador de las nuevas tecnologías de la información.

Una fe emancipadora acompañada de un deseo de libertad y con una visión relativa de la solidaridad que fue el origen de la “virtual class”  que desarrolló y difundió, como los apóstoles, el discurso utópico que explica cómo, poniendo el debido empeño, todos los países pueden llegar a ser competitivos en un “mercado libre y justo“. Un perfecto sistema “inercial“, que desde su perfecta racionalidad despreciaba las conocidas debilidades: el monopolio, la competencia desleal, la burocracia y la corrupción.  Una ideología que fue ampliamente difundida, en aquellos años, en revistas, libros, programas de televisión, sitios Web, los foros de Usenet y conferencias .

Un conjunto de ideas sobre el sistema emergente –económico, social, político, cultural, etc- en la Red que manifiesta un cierto nihilismo ya que es el resultado de un deseo de globalización de las culturas sumidas a una versión unilateral únicamente orientada hacia la técnica y que sigue dominando la mayoría de los discursos sobre la Red.

Aunque hoy estemos observando una guerra entre dos grandes sectores de las TICs utilizando la neutralidad de la red como argumento, por un lado, los grandes proveedores de contenidos –Google, Yahoo, Amazon, Skype, Sony, entre otros- que defienden la neutralidad como sacrosanto principio y los proveedores de conectividad –Telecos, Cisco, Alcatel, Nokia y otros más- que consideran que la neutralidad de la red frena la inversión de servicios avanzados y una buena gestión de la red (Véase La neutralidad de la Red agita a las grandes empresas de Internet). En mi opinión, el argumento es circunstancial, los proveedores de contenidos y servicios, hoy necesitan la libertad de circulación para consolidar su dominio de los mercados, una vez dominados y controlados, otro gallo cantará.

SI a la neutralidad de la red, pero también SI al derecho de que cualquier ciudadano pueda acceder a ella sin estar limitado por sus circunstancias económicas y NO al control de los contenidos por parte de los proveedores de contenidos y servicios y SI a la libre expresión.

¿Qué opinas tú?… no te reprimas… ¡exprésate!!!

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La convergencia en la Red está provocando que las grandes empresas del sector exploren expandirse hacia otra áreas de negocios fuera de su “core business” y entren en una dura competencia. En esta línea, Google es, en estos momentos, una de las empresas que se manifiesta más agresivas. En un mes ha realizado una serie de movimientos como el Nexus One, en la primera semana de enero, anteayer con el Google Buzz y ayer con la red de banda ancha ultra rápida.

El Nexus One, por el momento no está teniendo el éxito esperado. Según la consultora Flurry, únicamente vendió 20.000 mil unidades en su primera semana (cerca de 80,000 en todo el mes). Más bien un fracaso si lo comparamos con su rival objetivo Apple, que con el iPhone  3G vendió 1,6 millones en una semana en junio de 2009 –sin olvidar su base instalada de 27 millones de usuarios de las generaciones anteriores-. Además, los usuarios se han encontrado con muchos problemas y un soporte de atención al cliente nulo que Google intenta subsanar. Le queda un largo camino para que pueda pillar al iPhone.

El Google Buzz, un mix entre Facebook, Twitter y Foursquare, intenta articular una red social alrededor de su servicio Gmail y competir directamente con las redes sociales consolidadas como Facebook o MySpace entre otras. Lleva unas 48 horas en funcionamiento y está provocando bastante decepción entre los primeros usuarios tal como se recoge en las primeras valoraciones. Un tema que ya comenté el día de su presentación en ¡Corre, corre Google Buzz a ver si pillas a Facebook!.

Ayer, Google anunció que quiere empezar a experimentar con una red de banda ancha ultra rápida ( 1gigabit/seg.) en algunas poblaciones de los Estados Unidos, para servicios como la telemedicina, visionado de películas en alta definición o educación 3D. Un proyecto que quiere integrar en el Plan Nacional de Ancho de Banda de los Estados Unidos. Una noticia que ha sido recibida con “alegría” por unos sectores de nuestro entorno a raíz de las declaraciones del Presidente  del Grupo Telefónica.

Esta por ver el alcance y viabilidad del proyecto. Si únicamente se queda en un entorno de experimentación de aplicaciones de nueva generación, un campo donde el consorcio Internet2 lleva tiempo trabajando, o aspira a prestar servicios de conectividad de banda ancha ultra rápida cubriendo la última milla y, así, entrar en competencia con los operadores tradicionales. En este último caso, dudo que su motivación sea la sacrosanta  “neutralidad”  de la red y que los gobiernos y operadores de telecomunicaciones se lo permitan.

Obviamente, Google tiene dinero para experimentar nuevas formas de negocios, intentar competir en otros sectores en una dura pugna, o para comprar otras empresas, para se más exacto: 24.500 millones de dólares de tesorería al cierre del 2009 según la agencia Bloomberg.  Por tanto, mientras su “core Business” funcione puede permitirse el lujo de fracasar o no alcanzar el éxito esperado en sus incursiones en otros caladeros. Estrategia nada criticable, forma parte del sistema económico y genera competencia e innovación.

Por último, no olvidemos que una parte del Marketing de Google se apoya en una cohorte de creadores de opinión, aquí y al otro lado del Atlántico, que nos quieren hacer creer que cada vez que Google se tira un pedo en público debemos oler a Chanel 5.

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Hasta ahora la Red como espacio comercial se está consolidado, con mayor o menor éxito, como mercado para  determinados sectores: financiero, viajes y turismo, comercio electrónico de bienes y servicios, servicios públicos y gestiones con las AA.PP o como canal complementario de atención al cliente, entre otros. Sin embargo, para la comercialización de los productos de la Industria cultural, hasta el momento, el sector se ha encontrado con muchas dificultades por diversos motivos. Básicamente la dificultad de evolucionar sus modelos de negocios tradicionales a un nuevo contexto y la facilidad de replicar sus contenidos y la distribución gratuita escapando a cualquier control comercial.

Ahora bien, tengo la impresión que Apple está entendiendo muy bien la dinámica de la Red y su transformación en un espacio preferencial para el consumo de masas de los productos de la industria cultural. Desde hace unos años, Apple ha ido cambiando radicalmente de estrategia en su modelo de negocio. Desde una posición de fabricante de un ordenador “exclusivo” –marca, diseño, etc. – asumido como la “herramienta” de los creativos de todo tipo,  a la posición actual: proveedor mundial de dispositivos móviles destinado al consumo de productos culturales –música, video, cine, juegos y textos –prensa y libros-.

Si repasamos los principales acontecimientos en la estrategia de Apple podemos observar lo siguiente:

• Cuando en el mercado ya existían los reproductores mp3, con el lanzamiento del iPod, en el 2001, revolucionó el mercado. Al margen de la aureola de la marca heredara del segmento de los ordenadores y las características técnicas y de diseño del dispositivo, la principal innovación que incorporó fue integrar el reproductor con el iTunes  Stores,  la plataforma para comercializar música que ya cuenta con más de 100 millones de cuentas con tarjeta de crédito y que ha vendido más de 8.500 millones de canciones.

• Cuando en el mercado ya existían los smartphones, con el lanzamiento del iPhone, en el 2007, volvió a revolucionar el mercado. Un dispositivo minimalista con un software intuitivo y de calidad que incorporaba marca, diseño y funcionalidades multimedia y que integraba, además de la telefonía móvil, el acceso a Internet –banda ancha móvil y Wifi- el concepto del IPod y ciento de aplicaciones. Obviamente también integro el nuevo dispositivo con la iTunes Store ampliando la oferta de servicios.

• Cuando en el mercado ya existían los lectores de libros electrónicos, las consolas de juegos y los netbooks, hace unos días, Apple anuncia su nuevo producto el iPad, un dispositivo que, incorporando muchas de las características del iPhone, integra las funcionalidades de los lectores de los libros electrónicos, las consolas de juegos  y los netbooks. En estos días, desde la presentación del dispositivo, ha surgido varias críticas sobre deficiencias en las prestaciones al no cubrir la totalidad de la suma eReader+ videoconsola + netbooks, pero lo importante es que redefine el concepto de iTunes Store para convertirlo en el gran supermercado mundial de productos culturales.

Únicamente con la presentación del iPad, Apple está consiguiendo redefinir el mercado de los dispositivos y la distribución. De la noche a la mañana, ha dejado, por un lado, obsoleta la oferta mundial, desde un punto de vista tecnológico, de lectores de libros electrónicos y netbooks y, por otro lado, ha provocado un cierto pánico en el sector de las videoconsolas. Al mismo tiempo, está redefiniendo el mercado de la distribución de los productos culturales: pone en jaque a sectores de la distribución de los eBooks, fundamentalmente Amazon, y abre un amplio horizonte para que la prensa pueda canalizar su oferta de contenidos a través de iTunes Store.

Por su concepción, el iPad no es un nuevo gadget tecnológico, no es un tablet tal como lo había estado definiendo el mercado, es un útil dedicado básicamente a la visualización de contenidos y no para la producción de éstos, un compañero perfecto para el trabajo, el ocio y los desplazamientos que reúne acceso a información, vídeos y libros, prensa y juego: todo el universo de la industria cultural en un formato más o menos confortable dirigido a un amplio segmento de consumidores que no les plantea ningún problema pagar por contenidos culturales si éstos son accesible fácilmente.

Ignoro como va a evolucionar la estrategia de Apple y los que imiten su modelo de negocio, para eso están los “gurús” y sus bolas de cristal, pero, con el concepto de dispositivo como el iPad y la comercialización de productos y servicios a través de plataformas como iTunes Store, AppStore y su librería iBook, está marcando un antes y un después en la distribución y comercialización de contenidos culturales de pago consolidando un equivalente a las cadenas de distribución como “El Corte Inglés”, es decir, un sitio donde podemos encontrar “casi todo”.

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The Apple iPad

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Una de las actividades de Olivier Ezratty es realizar una profunda exploración del Consumer Electronic Show de las Vegas (CES),  la feria más importante del mundo en electrónica de consumo que se realiza todos los años los primeros días de enero, y escribir un extenso informe analizando las novedades presentadas y las tendencias en dicho segmento del consumo.

Una vez más, desde el año 2006, nos ofrece en su blog Opinions Libres el resultado de su trabajo para que lo podamos descargar y disfrutar. El Rapport 2010 du Consumer Electronics Show de Las Vegas, en francés con 204 páginas y 539 ilustraciones, está disponible en PDF en dos formatos: uno adaptado para la lectura en pantalla -6,9 Mbytes- y otro para impresión con mejor calidad en la resolución de las imágenes -20,8 Mbytes-.

En su informe del 2010 podemos encontrar su análisis comentado de las estrategias de las principales empresas del sector   – Samsung, LG, Panasonic, Sony, Toshiba, Sharp, etc-; las nuevas tecnologías –3D, pantallas LCD LED o las pantallas para eBooks, entre otras; y lo mejor y lo peor del marketing de los expositores.

En definitiva, un informe independiente que va mucho más allá de las miradas superficiales de muchos geeks que se limitan a comentar y exaltar los últimos gadgets del mercado a través de las notas de terceros.

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FaberNovel acaba de publicar el estudio “Todo lo que has querido saber sobre Google y nunca te has atrevido a preguntar” donde se analiza los factores claves del éxito industrial y comercial de Google.  De acuerdo con el estudio, se identifican 6 factores claves:

• Escalabilidad: Su capacidad de manejar el crecimiento de manera fluida, adaptando el tamaño de las infraestructuras a la demanda y adaptando sus modelos de negocios para rentabilizar sus millones de usuarios.
• Efecto Red: Entendiendo que el beneficio de un producto aumenta para un usuario en función del tamaño de la red de usuarios y que, al mismo tiempo, el efecto de las redes permite establecer barreras a la entrada de terceros.
• Seguimiento de los datos: Entendiendo que la web es un universo de indicadores y, por tanto, midiendo y analizando los comportamientos de los usuarios.
• Apertura: Aprovechando que las estrategias de “walled-garden” están en crisis, apostar para que los contenidos y los servicios estén abiertos a todos y potenciar la interoperabilidad.
• Cocreación: Facilitando que desarrolladores externos y usuarios participen en la cadena de valor.
• Modelo de negocio: Considerando a la publicidad como un modelo de negocio y no como un mercado y, por tanto, cualquier mercado que puede ser financiado por la publicidad está en el punto de mira de Google.

Estos factores claves nos pueden ayudar a entender la lógica de muchas de las iniciativas de Google que, a simple vista, pueden parecer incoherentes al desarrollarse en sectores diferentes como una fuerte posición en el sector de la telefonía móvil, las inversiones en las infraestructuras de la red Internet o la adaptación de los modelos publicitarios de la Web a la televisión o la radio.

El estudio de Faber Novel examina de forma rigurosa como estos factores están operando y cómo sus dinámicas y mecanismos, producto de la era digital, pueden ser explotados por los sectores más innovadores.

 Descarga directa del estudio en formato  ”white paper”

 Descarga del resumen del estudio en formato “slideshare” :
Versión inglesa
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