Archivo de la etiqueta: Organización 2.0

Prohibir los medios sociales en el trabajo es frenar la transformación de las organizaciones

cb000185_c__1940_Accounting_Work_Room_First_Nat_Bank_of_Chicago_OMEl dato: según un estudio publicado por la consultora Robert Half Technology el 54% de las empresas estadounidenses prohíben, en su totalidad, el acceso a medios sociales como Facebook, MySpace o Twitter.  Mientras que el 19% permiten un acceso para fines relacionados con la empresa. Únicamente, el 10% de las empresas permiten un acceso a sus asalariados sin restricciones en sus usos.

El estudio se ha basado en una encuesta a 1.400 empresas de más de 100 empleados a lo largo y ancho de Estados Unidos. Considerando el grado de penetración de los medios sociales en el ecosistema de los Estados Unidos, estos resultados no son nada alentadores. También señalar que no podemos extrapolar estos datos a nuestro entorno más cercanos considerando el menor grado de penetración de las tecnologías de la información y las comunicaciones, y las diferencias culturales en el terreno de la gestión.

En los inicios del siglo XXI, en las organizaciones, estamos viviendo la confrontación entre el viejo régimen de producción y organización – caracterizados por modelos como el tayloriano, el fordiano, el toyotiano o el propio hondiano-: organizaciones jerarquizadas, foco en el ratio unidad de producción/unidad de tiempo, trabajador orientado a tarea, etc… y un nuevo régimen emergente (el meme 2.0) en el que se plantea organizaciones planas y trabajadores creativos, multitareas, móviles, colaborativos, activos, interconectados, etc… donde principios como la reputación o la transparencia articulan las relaciones entre las propias  organizaciones y éstas organizaciones con sus colaboradores, el mercado y la sociedad. En este punto, decir que esta por ver en que quedan los principios y las características que definirán el nuevo régimen 2.0 emergente. No olvidemos que en la Revolución Francesa se plantearon los tres principios definitorios de la revolución burguesa: Libertad, Igualdad y Fraternidad y, después de más de 200 años, estamos donde estamos.

Prohibir los medios sociales en el trabajo es como prohibir el teléfono. En la mayoría de las organizaciones está asumido que el asalariado puede utilizar el teléfono para llamadas particulares, con algunas restricciones, por ejemplo: las llamadas internacionales desde el fijo por motivos de costes o límites en el saldo en el móvil de empresa. Y, obviamente, estos asalariados pueden realizar cosas inadecuadas con el teléfono.

Prohibir los medios sociales en el trabajo es frenar la transformación de las organizaciones. Los nativos digitales y los emigrantes digitales son un colectivo siempre conectado, día y noche. Para ellos la frontera entre el tiempo profesional y el tiempo personal se difumina y cada vez son más que intercalan sus actividades profesionales con la personales durante las 24 horas. Si la productividad en una economía basada en el conocimiento se mide por resultados y no por tiempo “ocupando” una silla,  no es razonable impedir el acceso a los medios sociales durante la “jornada laboral” para fines privados.

Como tendencia, todo apunta, que las organizaciones tienen que estar presente en el ecosistema de la Red – más de 1.600 millones de usuarios, casi el 25% de la población mundial- y los medios sociales son, hoy por hoy, la mejor puerta de entrada. Las organizaciones deberían aprovechar la avanzadilla de sus trabajadores “digitales” para impulsar el cambio y, al mismo tiempo, establecer aquellas normas de buen gobierno para garantizar aspectos como confidencialidad y uso razonable de las herramientas.           

Coca-Cola es un ejemplo de cómo una empresa realiza una fuerte apuesta por llevar su marca a los medios sociales. Promueve que sus empleados estén presentes en dichos medios durante las horas de trabajo indicando claramente sus funciones y su pertenencia a la empresa.  

Como afirmó Jean Piaget: Podemos conocer objeto si podemos interactuar con él y transformarlo.

Organización 2.0: O me subo al tren del cambio o el cambio me arrolla

cambioPara muchas organizaciones -empresas, administración pública, etc.-, existe miedo al cambio. Es un miedo genérico,  no únicamente por la Web 2.0 o por los valores inherentes al concepto. Es por una cuestión cultural heredara, es un increíble miedo a lo que representa el cambio. Nos educaron e intentan educarnos con el criterio de que la estabilidad es sinónimo de madurez y de equilibrio. Muchas personas consideran que quien cambia es alguien “inestable”, inmaduro, que todavía no ha crecido, porque el ideal de vida dominante, para la sociedad, es un mundo quieto, armónico, sin crisis y sin cuestionamientos.  Innovar y transformar es apostar por el cambio, es romper con determinados valores, criterios y mentalidades dominantes, es dar unos pasos que provocan miedo.

¿Cuántos dirigentes económicos y políticos, cuantos directivos emplean el miedo -“si te mueves no sales en la foto“- como una forma cómoda de gestionar?. Lamentablemente, el miedo, como herramienta de gestión,  ha funcionado durante décadas en las organizaciones. Un miedo tóxico para propiciar la sumisión de los empleados y matar cualquier iniciativa creativa, de liderazgo y de decisión individual. Sin olvidar el miedo a la perdida de cuotas de control y poder de determinadas áreas de las organizaciones y de algunos individuos.

Arriesgarse o permanecer, es el dilema pero, sin embargo, a las buenas o las malas, el mundo se mueve -como dijo  Galileo, “Eppur si muove“-  y el cambio no consulta. Por eso cuando no se acepta, la resistencia al cambio se convierte en enfermedad y lo que permanece quieto es porque está muerto. Porque el cambio simplemente se da, en un mundo cada vez más global y una sociedad más dinámica, y los valores individuales que mataba el miedo tóxico son las herramientas vitales para afrontar los retos del siglo XXI.

Una organización que desarrolla una cultura colaborativa, donde el que  ostenta el poder lo utiliza al servicio de la organización y no en beneficio propio, donde se desarrolla una comunicación abierta que no se para en un determinado punto para retener “algún” poder. Una organización que pone el acento en sus miembros más creativos, con iniciativas propias. Es una organización mejor armada para afrontar las turbulencias de crisis económica y cambios sociales.  Y los conceptos y aplicaciones Web 2.0 son únicamente herramientas que facilitan el cambio.

Son conceptos y aplicaciones que no son nuevos, o mejor dicho, el debate, los problemas y las soluciones  de creación de espacio colaborativos en las organizaciones utilizando las tecnologías de la información y la comunicación no es algo nuevo. En efecto, en 1981, Peter y Tudy Johnson-Lenz introdujeron el concepto de “groupware” y cuya definición exacta sería: “groupware es cualquier sistema de información diseñado para facilitar a las personas el trabajo en grupo“. El término groupware se aplicaba a una serie de productos con diferentes propósitos y funciones, pero con una serie de características comunes: comunicación electrónica -enlace entre los miembros del grupo-;  gestión de la información  -técnicas de gestión de base de datos para soportar el núcleo de información del grupo-; énfasis en el concepto de grupo -soportar y promover la actividad de los grupos-;  y utilización de diversos soportes para la información, en los se pueden combinar imagen, sonido, gráficos, información textual, voz o vídeo.

Es cierto que en aquellos años, finales de los 80 y principio de los 90 del siglo pasado, el estado del arte de la tecnología era el que era y sobre todo predominaba el carácter propietario, tanto las aplicaciones informáticas, como las redes de comunicaciones -la era preInternet-. Pero ya se contaban con aplicaciones y plataformas que facilitaban los entornos colaborativos en las organizaciones. Se trataba de desarrollar la creación colectiva -“Collaborating authoring“-. Utilizando sistemas multimedia interactivos aplicados en los más variados campos de la producción colectiva. Los participantes podían  incorporar documentos con textos, imágenes o sonido y establecer los enlaces referenciales entre los distintos soportes de la información. Era un medio en el que la convergencia de los análisis y la experiencia de los diferentes actores podían facilitar la construcción social del conocimiento al capitalizar por este medio los conocimientos individuales y la confrontación de las ideas.

¿Por qué las organizaciones no empezaron a implantar los entornos colaborativos?  Porque, como bien afirmaban Hammer y Champy en 1994: “El poder real de la tecnología no está en que pueda hacer funcionar mejor los viejos procesos, sino en que les permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar; es decir, rediseñar

Por tanto, la introducción de la tecnología y los conceptos de la Web 2.0, requieren, ante todo y como en ataño, abordar los procesos de rediseño de las organizaciones considerando que, a diferencia de hace unos años, el “gran público” se está apropiando de la Red y, en cierta medida, de la tecnología propiciando los entornos abiertos.

Los principales riesgos que las organizaciones asocian con la Web 2.0 versan sobre temas como: fiabilidad, seguridad, gobierno, conformidad y privacidad. Son riesgos objetivos, porque las organizaciones no son permeables al entorno y se está produciendo una entrada incontrolada de los usos de la Web 2.0 en las organizaciones por sus miembros provocando, en algunos casos, consecuencias indeseadas, básicamente alguna que otra fuga de información sobre estrategia, proyectos o clientes, pero estos riesgos están presentes con o sin Web 2.0. A priori, la solución puede parecer fácil, con políticas y procedimientos de uso de la Web 2.0 se podría mantener un cierto control, ahora bien, estas políticas restrictivas lo único que consiguen es cerrar el modelo abierto de la Web 2.0 y, por tanto, con las oportunidades que conlleva la apuesta por un entorno colaborativo.

En las organizaciones de hoy en día cohabitan dos culturas en interacción: los “fabers” y los “ludens“. Una persona faber es aquella que mantiene una postura que pone en valor el “saber personal”, el ser muy metódico;  tiene una concepción del trabajo basado en el esfuerzo, dedicación, mérito, sacrificio, perfeccionismo; con una concepción del tiempo orientada al futuro, a la planificación; sus palabras claves son: “aplicar”, “estructurar”; en su imaginario domina la racionalización, la domesticación, el poder, la productividad, la rentabilidad y la excelencia; su referente es el texto,  el pensamiento lineal. 

Mientras que en una persona luden la postura que domina es la del “aprendiz permanente”, la intuición; tiene una concepción del trabajo basado en el juego, el placer, la experimentación, la huida y asumir riesgos; su concepción del tiempo es el presente, el instante; en su imaginario domina la relación, las redes, la conexión, la coordinación, la armonía y la concordia, la socialización, el debate, la colaboración y la participación; su referente son las imágenes, los sonidos, los vídeos, el pensamiento complejo.

Los ludens son una minoría, son esos usuarios que utilizan la Web 2.0 en las organizaciones por su cuenta y riesgo, porque se sienten como pez en agua. No son todavía una mayoría -según estimaciones de consultoras entre un 15 a un 20 por ciento- y su impacto en una organización convencional y jerárquica es muy limitado. Pero,  en una organización en red, conectados, podrían ser muy activos e inducir cambios radicales en la organización.

La cultura de los ludens es la que está más cerca de la Red, de las dinámicas sociales que se desarrollan alrededor de ella. Están más cerca de la visión y estrategia que deben desarrollar las empresas para posicionarse en el cambio permanente. Incorporar la Web 2.0 como palanca de cambio plantea, en la visión y estrategia de la organización, decisiones que pueden ser incompatibles -según una visión faber-, ya que la apertura de la organización hacia el exterior para ganar en visibilidad entra en conflicto con la seguridad y confianza que hace que la mayoría de los procedimientos de gestión estén restringidos al interior de la organización.

Porque en definitiva, el problema no son las herramientas Web 2.0, el mercado de las TICs está desarrollando herramientas específicas para el segmento empresarial que van a garantizar la seguridad y la confianza. El problema es, como decían Hammer y Champy en 1994, si las organizaciones están dispuestas a romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar, es decir, rediseñar.  Rediseñar una organización coordinada con un espíritu colaborativo, articulada en la gestión del conocimiento y el desarrollo de un espíritu de pertenencia para todos sus miembros. Rediseñar una organización que sepa escuchar, conversar y cocrear con su entorno exterior.

Y esto requiere que los gestores agiten el árbol de la estructura organizacional para aplanarla, que incorporen las herramientas colaborativas en los flujos de tareas y procesos, que impulsen un alto grado de participación para obtener resultados positivos, que incentive a los miembros de la organización con el desarrollo de valores -no con consignas y palabras huecas- como reconocimiento, pertenencia, compromiso, etc.

Todo esto no es nuevo, lo podemos encontrar en los manuales del Management, están en los discursos, debates y formación especializada para afrontar los retos de un mundo globalizado y competitivo donde los conceptos: diseño, innovación, transformación, coaching o gestión del cambio están a la orden del día.  Lo único que se requiere es aplicar y adaptar la teoría a la realidad -experiencias, conocimientos, recursos, entorno, etc.- de nuestra organización. Puede parecer complejo, pero la cuestión es muy simple: o me subo al tren del cambio, o el cambio me arrolla.